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国有建筑企业中的人力资源开发与管理
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内容提示：在现代管理中人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业的持续发展的后劲。本文通过选择一个传统的建筑行业为出发点，结合笔者较长时间在该行业从事人力资源管理工作的实际，从建筑企业自身具备的特殊工作性质来概述人力资源开发与管理工作的
1 建筑企业人力资源开发与管理工作基本情况及现状
企业人力资源开发是在企业中运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，才尽其用，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。本文的人力资源是广义上的，不仅指具备较高学历的人，也包括所有一技之长的技术工人。凡是企业发展需要的，凭借自身技术通过一定的体力或脑力劳动为企业创造价值的劳动者都应该是一种稀缺人力资源。我国建筑企业人力资源有以下几个特点：①员工知识结构不尽合理。大中专以上学历占比例小、技工比例高、但高级技术员工相对比例小，理工科背景的技术人员远远高于管理类专业；②平均年龄偏小；③性别比严重失调，男性人数大大超过女性。中国铁道建筑总公司是经国家批准具有工程总承包特级资质和拥有对外经营权国有建筑施工集团，该集团人力资源相关数据。如表 1 所示：
由于国有建筑企业是一个传统型的企业，谁在人才上占据优势谁就赢得胜利。相比之下国有建筑企业长期受到计划体制影响的束缚较多，在人力资源开发与管理工作大多还停留在传统意义上，与现代化企业的发展还有许多不适应，其表现如下：
1.1 观念陈旧，管理水平较低，没有把人力资源工作作为企业一项长期的战略性工作
大多企业没有形成以人为本，尊重人才的良好氛围。企业仅仅把人力资源管理部门当作一个事务性的部门工作，处理一些诸如考勤、档案、统计等工作，并且由专业化水平不高的人去应付处理，同时在具体操作上基本上按照上级部门的条条框框来执行，缺乏人性化的管理。（参考《建筑中文网》）
1.2 缺乏科学化的测评、考核、晋升等人力资源管理机制
在人力资源管理工作中没有定性定量的科学化的指标；由于流动性的工作性质，使考核流于形式；人员任用上凭能力少，靠关系的多，晋升靠资历。
1.3 人力资源总量过剩与结构性短缺并存
我国大多数国有建筑企业劳动生产率不高，普遍存在冗员，人浮于事。但是在一些关键、重要岗位，又缺乏合适人选，结构性短缺严重。例如，复合型的项目经理、总工、技师队伍相对严重缺乏。
1.4 缺乏熟练的骨干技术工人和技术人才
从人力资源数量上来看技术工人在建筑企业中比例高达 50%以上，但由于多数人年轻实践经验不足，而企业原有的高技术的老工人大多已退休，技术上处于青黄不接。就前述提及的中铁建集团全公司仅有技师 1885 人占技术工人的 2.1%,高级技师只有 67 人。同时大量使用廉价劳务工、协议工从事作业，技术工人缺乏问题更为突出。
1.5 员工缺乏精神支柱，企业激励制度建设不健全
目前国有大型建筑企业大多已组建集团公司，员工从旧有的主人翁角色转变为企业的一员股东。旧体制已打破，新的和有效价值体系尚未建立起来，企业中存在信念危机，使企业内部精神发动机难以正常启动；同时原有的薪酬、福利制度已不适合新制度下员工的要求，难以激发员工的生产积极性。
2 建筑企业人力资源开发与管理工作面临的难题
2.1 人员招聘难
在市场经济下的今天，就业制度从以前计划指令分配转向与用人单位双向选择，择业者择业观发生了转变，从注重企业发展潜力、提供的良好环境到选择高科技新兴行业等多方面。同时由于建筑企业上述性质，以及整体行业平均工资水平不高，从《中国劳动统计年鉴 2001》分行业职工平均工资显示表明：1996 年至 2000 年在 16 个行业中建筑企业虽然由 6249 元/人上涨至 8735 元/人但仍然位于后三位，仅比农、林、牧、渔业和采掘业高，这就使得其在人才市场中处于劣势的地位表现的尤为突出。
2.2 人员培训难，从而致使企业员工素质提高难
知识经济下的今天，知识更新的速度不断加快。终身学习和教育对每个企业员工都是非常重要的。分散化、流动性使得企业不易把人员集中在一起进行有针对性的培训，环境的相对闭塞使得员工接触信息和新知识速度明显缓慢，同时异地的空间距离也使得培训成本大大增加。
2.3 员工的绩效考核工作难，从而影响相关的薪酬分配、晋升选拔工作
考核工作时间、空间跨度大，同时分散化使得短期的考核不能够很好地了解员工，易造成考核流于形式，没有建立良好的反馈机制，同时考核工作与工资分配相脱节，易使薪酬分配不公，从而造成分配制度缺乏激励性，并在人员选拔上不能提供详实的信息，影响员工的生产积极性。
2.4 企业文化建设不易牢固形成和深入人心
企业文化是全体员工在企业共同的生存和发展中形成的，为企业多数员工所共同遵循的价值标准、理念和行为规范。 而建筑企业以项目部运作，总部员工与基层一线员工接触很少，交流与沟通不易稳固建立，这样形成的企业文化往往只是停留在表层泛泛的文字上的东西，不易深入人心和升华。
3 建筑企业人力资源的开发与管理的有效途径
3.1 建立科学的绩效考核、培训制度,形成良性互动的人力资源管理开发机制
（1）建立科学的绩效考核反馈机制。针对建筑企业的二级和三级管理体制，在公司（分公司）一级实行 360 度绩效考核制度即来自上级监督者、领导者的自上而下，来自下属的自下而上，来自平级同事以及来自本人的自我考核和测评；对项目部实行 270 度考核，即分别来自上级、同事和自我的测评,并将考核结果及时反馈给参与考核员工。这种制度与传统的考核工作不同，它不仅仅把上级的评价作为唯一信息来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(包括员工本人)提供的信息，从而使考核更具真实性、合理性。并将考核结果及改进意见及时反馈给员工。作为员工今后培训、薪酬分配、提拔的依据。从而有利于国有建筑企业更好地减员增效。
（2）实行多形式、灵活的培训制度。而前述建筑企业的特点造成培训难的现状，为节约培训成本，使培训的投入产出比更大，一方面企业应加大人力资本的投入，设专项教育资金，保证专款专用；另一方面在培训方式上面结合建筑企业特点采取“走出去，请进来”灵活送培形式。与相关高校建立良好的关系，请知名专家学者讲课，并充分利用雨季、晚上、工闲时间学习。对技工实行“师父带徒”制度、举办技术比武、评比优秀技工等多种形式；对关键人才定期送出去培训，及时更新知识，学习先进经验。全员培训提高员工整体素质，并对员工建立培训档案，实施动态管理。结合建筑施工的特点制定员工继续教育制度，对通过自学考试或高一层次学历考试的员工给予一定金额的奖励，从而形成良好的学习氛围，不断向学习型组织发展。
3.2 改革、创新薪酬激励制度，不断提高员工的积极性
国有大型建筑企业基本实行岗位技能工资制，技能工资部分占主导，又依据工作年限来定，不能体现能力和贡献大小。笔者认为结合建筑企业转机建制实施现代管理，不同人员应实行分类工资制。
（1）企业高层管理层人员实行年薪加部分股权激励的薪酬制度。这些人员应在任职期间交纳一定金额的风险抵押金（金额数目要具有一定的风险性），每月只发给一定金额的基本工资，年终应根据在股东大会上确定的考核指标，如完成产值、利润、承揽任务、企业形象建设等来兑现年终的薪酬，包括风险收入、年功收入并对年度企业生产、经营做出突出贡献的高层领导人员给予特别年薪奖励；对于上市的建筑企业还可结合具体的情况实施期股、期权激励，这种分配制度在国外许多企业中被验证是行之有效的一种激励手段，实施这种薪酬制度改变以往在分配上经理人只重短期利益的行为。关心公司的长期价值，解决股东和经理人信息不对称，使经理人与股东的利益追求尽可能一致。
（2）项目经理部实行项目工薪制。是以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，外树企业良好形象，依据承包最终管理成果确定工薪的一种分配制度。把工程项目中部分或全部管理人员个人收入与项目管理全过程活动挂钩。由基本工薪（保证职工生活一定标准的基本生活费）加效益工薪（项目终结考核、一次性奖励额）组成。项目经理在项目初期交纳一定金额的风险抵押金，在项目完工后按完成的成本、利润、安全、质量、工期、精神文明等各项指标进行考核，此外，另兑现额外特别奖励或罚款。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/394.htm
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