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如何做好人力资源管理咨询?

收录时间:2005-07-21 16:00 来源:建筑中文网  作者:碧森尤信  阅读:0次 评论:0我要评论

内容提示:近几年,人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是,人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说,从传统人事管理向现代人力资源管理转变,重视人的因素,开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同,不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。

延伸阅读:人事管理 人力资源 传统 管理 管理咨询

    1、人力资源管理咨询的主要内容

    近几年,人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是,人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说,从传统人事管理向现代人力资源管理转变,重视人的因素,开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同,不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。(参考《建筑中文网

    目前,国际上已经开展的人力资源管理咨询业务,国内也在做,主要内容简述如下:

    (1) 人力资源管理诊断

    大家知道薪酬或工资制度的重要性,但不知道如何做。需要综合性的诊断,是做其他咨询的前提,是一项重要业务。诊断中,需要对企业中人才的数量和质量进行统计,从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面,衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。

    (2) 人力资源规划

    根据企业战略,在未来一段时间内对人才需求的状况,做一个战略性的规划。

    (3) 人才测评

    可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式,一种是卖工具,用软件;另一种是由专家来进行测评。

    (4) 人力资源体系的建设

    从岗位设计、薪酬设计,形成一个完整的人力资源管理体制。

    (5) 薪资调查

    对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位,这种需求越来越大,现在主要需要在外企和民营企业。

    (6) 薪资福利体系的设计

    (7) 培训与开发体系设计

    使企业培训与经营联系起来,产生最大的效益。

    (8) 组织岗位设计

    (9) 企业文化设计

    (10) 员工满意度调查

    (11) 360度反馈

    某一个人,其周围的人对他的评价,传统的考察方法很难获得一些真实的 信息

    (12) 员工职业生涯设计

    如果一个企业不考虑员工的成长途径,是不行的。

    (13) 人力资源管理信息系统

    (14) 培训与开发

    (15) 劳动关系咨询

    (16) 员工心理服务

    人力资源管理咨询需求是多层面的,不同企业需求是不同的。

    2、人力资源管理咨询的基本方法

    人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有:HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

    HRM诊断从"三率"看效果,从"四点"找原因。三率分别是:劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。

    在做人力资源管理诊断时,有一个模型,首先分析企业的战略。人力资源管理咨询,是在企业战略层面之下的咨询。第二,分析企业文化。在做咨询时,因为每一企业都有其特定的企业文化,如果不考虑文化因素,很容易出问题。没有这些分析,就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

    在帮助企业进行人力资源管理时,如果它的组织结构有问题,人的积极性的发挥就会受到约束。因此,首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理,没有岗位职责说明,无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持,其后的工作就无法进行,以后的工作很容易出问题。

    业绩管理,目的就是产生业绩,个人与企业产生业绩。

    激励系统,若一个企业中,学与不学一样,就没有学习的动力。因此,需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩,都是互相联系的。

    我认为,人力资源管理做得不好的原因,一是观念层面,虽然在口头上重视人力资源,但实际观念上,还没有得到重视;二是技术层面,不懂现代的人力资源管理技术;三是资源层面;四是组织层面,人力资源管理提高到战略高度,部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高,是不是真正赋予其开发人力资源的权力。

    职位体系,建立的主要流程为:组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。

    薪酬设计时,加大个人绩效工资的幅度,固定少,浮动多。个人浮动工资(绩效工资)可以提高绩效,但团队内可能会产生内耗。因此,需要分析方法是否得当,具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中,比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部,用一套量化、科学系统的方法,将岗位进行划分。

    在做薪酬设计中,很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法,只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外,不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位,工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点,是能升不能降,尤其是固定工资。

    岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时,除了考虑薪酬以外,必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门,向一线倾斜,应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业,技能型工人薪酬高于管理人员。

    能力体系的建设,难度不是很大,但评价的难度很大。对于一个很大的企业(组织)而言,评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系,成本会很高,投入产出比很低。另外,考虑市场因素,从社会市场上资源的稀缺性来确定。

    薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下,内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言,这一因素更为重要。人员流动性大的企业,外部竞争力更重要。

    所谓评价中心,就是综合运用各种测评方法,它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心,它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法,对于一些人员,可以运用,但用于一些比较普通的人员来,则是不合适的,因为成本较大。

    在人力资源管理咨询中,对人的经历,需进行核实。核实与否,其结果大不相同,面试是最常用的。岗位、薪酬、考核,代表着人力资源管理的三个方面。

    3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键

    关于人力资源管理咨询项目成功的关键,不是一般规律,我的四个体会:

    一是咨询目标的确定与沟通非常关键。

    人力资源管理咨询是很新的领域,很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好,后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚,也可能导致没有将目标界定清楚,企业及咨询公司都将无所适从,从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。

    二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。

    因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行,客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。

    三是选择好期望管理对象。

    必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通,涉及到人事、组织、薪酬等事,也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。

    四是如何超出客户的期望。

    当力所能及时,如果发现非常明显的问题,可以适当提出一些建议,这是超值服务的一个方面。

来源: 《建筑中文网》.

原文网址:http://www.pipcn.com/research/200507/2988.htm

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