首页建筑研究 专题列表

CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例

收录时间:2006-05-18 21:34 来源:建筑中文网  作者:赵锋  阅读:0次 评论:0我要评论

内容提示:本文通过CM模式在大型公共建筑工程中的试行案例研究,总结了其应用及其效果,分析了成功推行的条件。

延伸阅读:CM模式 施工总承包

    改革开放以来,一些国际工程项目管理模式先后引入国内,其中包括 CM 模式,即 CM 承包商采取有条件的“边设计、边施工”(快速路径法)的生产组织方式来组织协调设计与施工,通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期,减少招标时间和设计修改造成的延误,提前安排设备采购;合同价较具理性,不赚总分包差价,减轻业主投资控制风险;设计与施工搭接,严控质量等方面,目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年代,日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地,取得明显效果。我国建设部曾于 1997 年 8 月在福州组织为期 3天的学习班,系统介绍了 CM 模式,目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。(参考《建筑中文网

    1 项目概况

    某大型公共建筑工程,占地 5.85 公顷,总建筑面积 58500 平方米,建筑高度 34 米。主楼南北长138 米,东西宽 136 米,由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构,屋面为钢结构,地下一层,地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价 1.255 亿元中标,合同总工期510 天,质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。


   
   

    2 模式选择

    项目邀请投标阶段,集团公司分析了可供选择的几种模式:

    (1)总公司总承包,桩基、土建、安装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部,实行管理型承包;各分包配备班子对总包负责;总公司独立承担风险。特点是职责与经济关系清晰,总公司项目部人员相对较少,管理重心下移至分包;但管理链长、协调工作量多、管理难度大,新技术推广难,总公司风险较大。

    (2)总公司委托土建总包,各专业切块分包。即总公司挂名,土建公司实施施工总承包;风险由土建公司承担。特点是风险转移,总公司旱涝保收,土建公司积极性高、主动性强;但总公司缺乏主动权,难以控制进度、成本,业主难以接受。

    (3)联合体承包,以总公司名义,联合土建、安装,其它切块分包。即各方按预先达成的协议,承担义务和分享收益。特点是取长补短,发挥各自优势,分散风险;但管理协调难度较大,易形成各自为政局面。

    (4)项目公司承包,总公司牵头组建项目部,实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担;采用作业队组织形式;综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势,资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率,人、财、物统一管理,有效控制项目要素,有利综合目标的实现;但项目部合力形成需要磨合,项目部管理幅度较大,人员素质要求高。

    根据各模式特点比较,在听取业主意见后,考虑选用第 4 种模式,并进一步按照 CM 模式要求,搭建管理构架。理由是首先符合业主心态,与总公司给项目主管部门投标承诺一致,实施全过程管理型承包,边设计、边施工的生产组织方式也符合 CM 模式的特点。其次试行 CM 模式符合建设部项目管理改革的要求,与国际惯例接轨。再次采用 CM 模式实现设计与施工早期结合,可优化设计,推广新技术,确保工程质量;同时承包商的早期介入,承担业主部分前期工作,便于统筹规划、通盘考虑,提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤,推进第三层面改制相结合;有利于项目综合目标的实现,体现集团公司总承包的实力。

    实施思路是集团公司副总经理担任项目经理,组建项目经理部,实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调,人数在 40 人左右,实施中人事关系保持不变,但责任、管理、岗位和分配等归属项目部,实行动态管理。作业层整合集团内外优势,根据工程特点和进展分别择优选择。


   
   

    3 项目试行 CM 的体会

    该工程以总公司牵头实行管理型承包,整合系统内外优势资源,在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用 CM 模式“边设计边施工”的生产组织方式,成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程 2000 年 3 月 24 日通过扩初会审后,即于当年 4 月 18 日完成了招投标,前期进度大大快于常规,使承包单位迅速进入了角色;而整个工程被分解成若干段分别发包,每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行,由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象,从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目 2000 年 5 月 18 日正式开工后,7 月 4日即完成 692 根桩基施工,7 万方土方于 9 月 9 日挖除,至 11 月 4 日就成功实现了地下室±0.00 顶板平,2001 年 3 月 6 日梁柱结顶,进度控制应该是卓有成效的。

    同时实施中承包商充分发挥施工经验,提供合理化建议以优化设计,特别是通过成功应用价值工程方法,凭借十项新技术推广运用,保证了工程质量,加快了施工进度,降低造价约 300 万元。此外通过建立工程质保体系,全面落实质量责任制,实行“创优夺杯”目标管理,严格监控工序质量,通过优选队伍、严控材质、改进工艺、机具配套、文明施工五大因素事前把关,为确保质量、安全提供了可能,目前地下室、主体结构中间验收业已评定为优良,为整体工程达到评奖要求创造了先决条件。

    但是由于 CM 模式引入国内较迟,尚没有一家国内建筑企业真正有效独立完整地扮演过 CM 商的角色,而且甲乙双方对实施的条件和要求还没有深刻领会,再加上近年来建筑市场供求失衡,致使双方的地位无法真正实现平等,因此实施中管理模式走了样,出现了偏差。主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节方面,通过对比分析,也可看出其与 CM 模式的区别所在。

    首先合同价没有选取成本加酬金方式。国内建设工程施工合同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金合同三种方式。CM 模式要求采用成本加酬金合同,特别是 CM/Non-Agency 模式需采用最大费用加酬金方式,其合同价由 CM 利润风险费(CMfee)和工程费用两部分组成,不赚总分包差价,因其所需承担的经济责任一般,因此国外 CMfee 的平均取值通常仅占工程总费用的 2%~4%。而该工程合同中约定了固定价格方式,即以扩初设计图为依据,按中标价固定包干,由此一方面承包方所需承担的经济责任和风险远比 CM 商大,从而施工管理费实际达到 17%;另一方面承包商在其总包范围内仍可赚取总分包差价,加上中标价在钢筋含量上的少报需要弥补,由此从根本上动摇了实施 CM 模式的基础。

    其次业主对承包商权限干预过多。业主方对于推行 CM 模式自己需要扮演的角色没有正确理解,在操作中往往越权行使职责。实施 CM 模式,业主主要承担配角,特别对分包商、供货商的选择招标均应由承包商主持,而业主仅参与招投标工作,并保留最终确认权。该项目虽然承包合同中业主没有明确要求保留分包指定权及其范围,但是实际上业主在招投标组织、例会召集,甚至总包范围如石材采购也越俎代庖。而业主单独发包项目,总包无权参与合同谈判,进而影响了总包对分包、供货商的有效控制。

    最后扩初设计不到位,施工图变更频繁。CM 模式最主要的特点就是快速路径法,即在设计尚未全部结束前,当部分施工图业已完成,即先进行该部分施工招标,这就要求设计单位具有相当资质和实力,以对全套施工图设计有通盘的考虑和把握,在扩初阶段就能掌控全局,在深化设计、细部设计、专业设计方面也具备相应能力,如此才能做到施工图中尽量延续扩初方案,不致出现过大变动,出图前后得以良好衔接,并为专业单位后续设计创造条件。而在该工程中设计前后矛盾更改频繁,据统计变更土建近 1000 万元,安装 2000 万元,甚至出现地下室底板、墙板全部掺加 UEA-H,轻型屋面钢梁翼缘板厚达 2 厘米、截面高达 1.1 米等十分保守的设计方案。且施工图边改边施工,出图没有阶段性,导致快速路径法无法实现。

    尽管项目招标时,主管领导要求试行 CM 模式,摸索出工程项目管理的新路子,并且承包商也充满热情,但鉴于以上原因,客观上的先天不足加上实施中的脱节变调,实质上工程项目管理模式已调整为施工总承包模式了。现再次列举两种模式的区别如表 1,以便进一步验证结论。


   
   

    CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例 

    4 CM 推行条件

    4.1 推行 CM 模式的条件分析

    结合 CM 模式在国内其他项目的成功试行和该工程应用中的失效原因分析,可以得出成功实施 CM模式必须具备的几项条件:

原文网址:http://www.pipcn.com/research/200605/316.htm

也许您还喜欢阅读:

大型复杂快速工程的管理模式选择

施工总承包项目质量管理剖析

施工总承包企业信息化建设模式选择分析

企业信息化开发方式选择之路

设计—施工总承包是我国建造业发展的必由之路

施工总承包企业信息化建设参考模式

设计—施工总承包模式在南京地铁盾构工程中应用

设计—施工总承包建设项目的风险管理


【重要声明】本作品版权归建筑中文网和作者所有,允许以学习、研究之目的转载、复制和传播,但必须在明显位置注明原文出处和作者署名(请参考以下引文格式)且保证内容一致性,不得用于出售、出版、付费数据库或其它商业目的,本站保留追究一切法律责任的权利。投稿信箱
引用复制:网址 QQ/MSN 论文/著作 HTML代码

请告诉我们

请告诉我们您的知识需求以及对本站的评价与建议。
满意 不满意

Email: