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迪仕林电站项目管理体会
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内容提示：四川省机械设备进出口公司（SCMEC）中标承建的迪什林电站位于叙、土边境以南75km处的幼发拉底河上，包括105MW水力发电机组6台以及其全部的附属设备的设计、供货和安装，是叙利亚境内最大的在建工程，在叙国民经济中占有极为重要的地位。其管理工作涉及机电设备设计、制造以及安装工作，直至“交钥匙”。
四川省机械设备进出口公司（SCMEC）中标承建的迪什林电站位于叙、土边境以南75km处的幼发拉底河上，包括105MW水力发电机组6台以及其全部的附属设备的设计、供货和安装，是叙利亚境内最大的在建工程，在叙国民经济中占有极为重要的地位。其管理工作涉及机电设备设计、制造以及安装工作，直至“交钥匙”。（参考《建筑中文网》）
与大多数类似项目一样，迪什林工程也具有规模大、工期长、涉及面广、技术含量高以及管理幅度广、难度较大等特点。作为总承包商，SCMEC的项目工程部不仅是项目管理的“领头羊”，更是参建各方的“总指挥部”、“总参谋部”和“总后勤部”。除了组织、管理各协作单位的施工以外，还要对叙业主（叙土地开发总署）负责，与承担土建工作的GCLR（叙土地开发总公司）和业主顾问工程师单位（德国JV公司）发生横向的责权关系。分包商配合、土建方工作、叙国家电网运作安排、规划设计变更以及业主行为等因素都会对项目的进行产生影响。面对履约过程中错综复杂的头绪和环节，要求工程部必须建立起一整套行之有效的项目管理机制以保障履约工作的顺利进行。
迪什林工程近10年的项目管理工作中充满酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不尽人意之处，值得总结的地方实在是太多。总的体会：一是管理体制和管理思想需要与时俱进，变革创新；二是管理人员的素质和灵活高效的组织结构是项目成功的根本保证；三是必须不断加大管理工作中的科技含量，走全员管理和持续发展的道路。
实施制度创新，以先进的管理思想指导项目实施
SCMEC虽有过多次承建国际工程的经验，但由于受计划经济模式的长期影响，应付小项目还可以，一旦涉及大型项目就显得捉襟见衬、难以为继了。自项目开工以来，负责履约的工程部历任领导在（领导）风格上各有差异：有的采用X管理模式，将“泰罗”制的机械管理模式引入项目管理，有的沿用计划经济下的机关管理模式，人为分离技术与商务。由于这些管理方法往往只是从诸多管理要素中某一单项入手，头痛医头，脚痛医脚，忽视了管理的系统性和要素间的内在关联，因此不利于平衡予盾，协调关系，形成合力。事实证明，以传统的领导方式和管理思想指导项目管理均有不同程度的负面作用，不解放思想，改变旧有的管理体制，想要做好项目管理工作只能是痴人说梦。
项目管理中最危险的就是抱残守缺、无所作为。如果管理者不能够正视这个问题，裹足不前，那么管理的效率将越来越低。那样的话，许多矛盾将难以化解，要么扯皮不断，难有进展；要么继续沉淀，形成大量尾工，给今后的项目收尾工作增加难度。
一般而言，国际工程项目的管理对象是技术密集性行业，实施主体是具有中、高级职称的科技人员，因此充分发挥他们的主观能动性，强调全员管理、科学管理在项目管理中的重要作用具有十分重要的意义。经过大量细致的调整工作和深思熟虑，工程部在广泛调查、深入研究的基础上提出了全新的管理思路和模式，纲举目张地提出：迪什林项目尽管规模较大，技术复杂程度较高，影响因素也很多，但根本性的却是项目管理中蕴涵着的哲理问题，是管理体制、管理水平是否符合工程实际的问题。为此，新的管理体制特别强调以人为本、权责对等、效益第一的管理理念，打破了原有“职能部”式的条块，代之以监理工程师为核心的“项目”式模式。对一些管理中的例行事务则主要通过授权的方式交由主管工程师全权处理，通过技术与商务工作有机结合，作到权责对等，命令统一。
在项目实施过程中，主管监理工程师负责对全过程进行规划、组织、协调和控制。通过制定系统而周密的管理计划，对项目的范围、费用、时间、质量、资源、风险、环境等诸多方面进行全方位的管理，使管理工作贯穿于项目周期的各个阶段。由于提高了监理工程师的主观能动性，理顺责、权、利关系，使其能够以主人翁的姿态积极参与管理，因此管理效能得到了较大的提高。2003年度实现2台机组并网投运的佳绩，许多长期未决的问题也得到了缓解和解决。
朱镕基总理有句名言：管理科学，治国之道。迪什林项目的管理实践也证明：先进的管理思想和适宜的机制同样是搞好项目管理的必由之路。也就是说项目管理目标的实现必须以先进的管理思想为指导，建立起一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，同时采用科学的方法和适宜的制度，统一思想，统一标准，统一步骤，使全体员工能够在工程项目实施的全过程中掌握并自觉运用有关管理原理、方法和技术。唯其如此，才能提高管理的效率，实现管理的目标。
实施人事创新，以人为本，充分发挥监理工程师的作用
任何项目无论计划得再好，在实施过程中都不可避免地会出现许多不可预见的问题，必须在履约的过程中加以决策，例如设计或施工方案的细化、技术说明书的解释、工程量计算以及额外款项索取等等，这些都体现在监理的日常工作之中。
一般说来，监理工作中技术问题不是最困难的，但其中所涉及协调工作、组织工作有时却是决定性的。由于传统管理体系下现场监理工作介入时间较短且仅局限于工程施工阶段，加之工期较长，人员变动频繁，使得部分监理工程师在对监理对象未有充分认识的情况下便仓促上阵，边干边熟悉情况。此外，由于各监理工程师的素质不一，对监理工作的地位和认识也各有偏差，因此在工作中出现不少人浮于事、权责不明的现象，监理工作的开展一度显得较为被动。
监理工程师的责权问题历来是一个较为敏感的话题，处理不当会很容易引起与施工单位间的矛盾，造成工程管理的混乱。每当冲突出现时，施工单位常常有一种说法：工程出了问题，总包商（监理）工程师自行负责。这种认识未免偏颇。现场监理工程师应当对工作结果负责，这一点不过分，但与此相对应的是也应被授予足够的权利以承担相应的义务，特别是在项目管理中的某些时候，权利会显得特别重要，比知获取资源、取得领导支持以及搞好协作单位关系等等。在迪什林前期管理过程中，由于沿用了传统的管理方式，商务工作与现场工作被人为分开，工程结算与施工分离，往往是施工单位只听命于结算人员，而监理工程师的现场工作却反而是独木难支。
为了改变监理工作的不利局面，真正体现以现场为主，服务基层，工程部在总结过去的经验和教训的基础上将因事设职与因人设职结合起来，从项目成败的高度提出权责对等、命令统一是有效管理的关键。一方面通过业务重组，整合商务部分过份集中的权力和密集的资源流向；另一方面提出监理工作“以事实为依据，以合同为准绳”的指导原则，开放项目合同、标书等以前仅有商务人员才能介入的“禁区”，要求监理工程师熟练掌握《FIDIC土木工程施工合同条件》和《水利水电土木工程施工合同条件》等相关法规，提高依法监理的意识和管理水平，再造全新的监理运作机制。
新的机制体现了市场运作的特点，对于监理工程师的各种权利（决定权、审批权和建议权）均应做出明确规定。要求监理工程师在工作中多使用换位思考的方法，多考虑用户的实际需求，施工组织安排以现场实际情况为准，全程参与从施工计划制订直至竣工移交的全部项目周期，及时提醒分包（施工）方必须满足的业务要点，并定期召开总结会汇总情况，评定绩效。
通过建立起一套完整的监理机制，使不同专业的监理工程师能够作到因便乘利，以利致权，各司其职，各负其责，而其奖惩升降也有所据，最大限度的堵塞了漏洞，消除了过去监理工作中屡禁不止的人浮于事、出工不出力的现象，使管理的效能得到极大的提高，在项目管理实践中被证明运作良好——尽管监理工程师（人员）由过去的9人减为4人，不仅保障了6号机并网发电，而且效率较前面几台机组还有所提高。
实施环境创新，引导履约环境向着有利的方向变化
履约环境的好坏影响着管理的效能，而业主行为的规范与否更是与项目履约能否顺利进行，项目目标能否实现直接相关。在迪什林项目履约过程中，业主（叙土地开发总署）行为不规范一直是长期困扰着工程管理的问题，是提高管理绩效的“拦路虎”。具体体现在一是（业主方）缺乏足够的、有必要经验的人员从事工程管理和合同监督；二是业主对中方履约工作干预过多，经常不通过总承包商（SCMEC）直接向分包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解；三是工作效率低下，协调能力不强，经营管理还停留在计划经济的水平。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200508/3502.htm
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