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浅析提高工程成本管理水平的对策
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1、目前施工企业工程成本管理中存在的问题
1.1 对工程成本管理认识上的误区。（参考《建筑中文网》）
工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施项目过程来实现。成本管理的主体是施工组织项目管理层以及直接生产人员。而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程施工组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的估料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储挤压。而施工技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
1.2 缺乏可操作的成本控制依据。
工程成本的控制要依据一定的标准和成本计划来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理内部又将这一目标成本按照工程的构成即直接人工费、直接材料费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
1.3 缺乏完善的责权利相结合的管理机制。
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
1.4 缺乏完善的施工项目全面成本管理组织体系，成本管理分工和职责关系尚未确立。
即使上级管理层已制订了项目成本管理的目标，都因组织体系的未建立和项目职能之间分工不明确，而无法使项目成本管理工作落到实处。
2、提高施工企业工程成本管理水平的对策
2.1全过程施行工程成本管理
2.1.1 在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的工程成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织设计方案和设备配备计划；劳资部门提出工种结构和人员计划；结合招投标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现机构驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构机具调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比列方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费用和后期管理等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部费用支出，称之为工程预算成本，并依次可作为投标的最低成本报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理盈利奠定了基础。
2.1.2 在施工准备期阶段的成本管理。工程中标后，施工企业不但应进行工程质量安全环境与职业健康以及特种设备质保体系的策划，而且更重要的是应该对工程项目进行成本管理盈利情况进行策划。项目隶属于公司管理层，可由公司总会计师组织进行。项目隶属于分公司管理层面上的，可由分公司的主任会计师组织进行。项目成本管理策划会可与质量体系策划会同时进行。各相关职能部门及项目经理部参加。工程准备期项目经理部要根据企业管理层下达的预算成本编制责任成本计划。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任成本计划创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任成本。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。必须依据施工合同文件、项目管理实施规划、可研报告和相关设计文件。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件，以及相类似项目的成本等资料，以确保目标责任成本的准确性和可行性。
2.1.3 在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：依据劳动定额对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货验收关，对用量较大的材料应采取招标的形式，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度；切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确实需要租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目成本核算要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任成本考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本计划的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门和项目经理部，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺、新材料、新设备的提高施工进度节约费用应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
2.1.4 在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目施工技术、工程预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目应及时取得业主的签认索赔，确保项目取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据《
1.1 对工程成本管理认识上的误区。（参考《建筑中文网》）
工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施项目过程来实现。成本管理的主体是施工组织项目管理层以及直接生产人员。而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程施工组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的估料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储挤压。而施工技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
1.2 缺乏可操作的成本控制依据。
工程成本的控制要依据一定的标准和成本计划来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理内部又将这一目标成本按照工程的构成即直接人工费、直接材料费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
1.3 缺乏完善的责权利相结合的管理机制。
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
1.4 缺乏完善的施工项目全面成本管理组织体系，成本管理分工和职责关系尚未确立。
即使上级管理层已制订了项目成本管理的目标，都因组织体系的未建立和项目职能之间分工不明确，而无法使项目成本管理工作落到实处。
2、提高施工企业工程成本管理水平的对策
2.1全过程施行工程成本管理
2.1.1 在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的工程成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织设计方案和设备配备计划；劳资部门提出工种结构和人员计划；结合招投标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现机构驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构机具调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比列方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费用和后期管理等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部费用支出，称之为工程预算成本，并依次可作为投标的最低成本报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理盈利奠定了基础。
2.1.2 在施工准备期阶段的成本管理。工程中标后，施工企业不但应进行工程质量安全环境与职业健康以及特种设备质保体系的策划，而且更重要的是应该对工程项目进行成本管理盈利情况进行策划。项目隶属于公司管理层，可由公司总会计师组织进行。项目隶属于分公司管理层面上的，可由分公司的主任会计师组织进行。项目成本管理策划会可与质量体系策划会同时进行。各相关职能部门及项目经理部参加。工程准备期项目经理部要根据企业管理层下达的预算成本编制责任成本计划。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任成本计划创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任成本。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。必须依据施工合同文件、项目管理实施规划、可研报告和相关设计文件。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件，以及相类似项目的成本等资料，以确保目标责任成本的准确性和可行性。
2.1.3 在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：依据劳动定额对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货验收关，对用量较大的材料应采取招标的形式，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度；切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确实需要租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目成本核算要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任成本考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本计划的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门和项目经理部，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺、新材料、新设备的提高施工进度节约费用应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
2.1.4 在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目施工技术、工程预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目应及时取得业主的签认索赔，确保项目取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据《
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