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施工企业信息化的项目管理思路

收录时间:2010-04-04 22:10 来源:广联达软件股份有限公司  作者:张健  阅读:0次 评论:0我要评论

内容提示:信息化管理的本质在我从业的这些年中发现一个现象,有些企业对"为什么上信息化系统"这个问题缺乏清晰的认识。几乎每次做信息化项目,我都会问对方"上信息系统的原因",得到的回答时常有"跟上时代步伐、上信息化肯定好、能帮助企业赚钱、可以提升管理水平"类似这样的话。其实,我希望通过这个问题了解客户对信息化在企业或项目管理中的作用,也就是本质。

延伸阅读:信息化 信息化实施 项目管理

        信息化管理的本质

        在我从业的这些年中发现一个现象,有些企业对“为什么上信息化系统”这个问题缺乏清晰的认识。几乎每次做信息化项目,我都会问对方“上信息系统的原因”,得到的回答时常有“跟上时代步伐、上信息化肯定好、能帮助企业赚钱、可以提升管理水平”类似这样的话。其实,我希望通过这个问题了解客户对信息化在企业或项目管理中的作用,也就是本质。只有清楚自己做的是什么,能得到什么,为什么做,信息化才容易成功。(参考《建筑中文网

        实施信息化可以达到“提升管理水平,降低管理成本,加强管理效率,提高决策信息质量”等结果。通过对结果的反推可以发现,信息化系统的应用,对企业管理各个层面都会产生影响,然而作为一种使用工具,本身并不是管理。信息化系统可以认为是企业管理的辅助工具,可以帮助企业实现传统管理模式中无法实现或实现困难的内容;可以说信息化是企业管理实现的一种强有力的手段,利用信息技术的快捷与程式化,达到提升管理能力、执行效率、降低运营成本的目的。

        信息化的实施是真正的项目管理过程

        信息化应用于企业的过程叫做实施。实施是一个典型的项目管理过程,符合项目管理的全部特征。首先,每一次信息化都具有应用的目的性,企业上信息化系统必然要解决具体的问题,或实现某种管理需求。其次,每个信息化实施过程都是一次性的工作,具有当时的特性(如环境特征、技术特征等),一个系统即使重复做,其实施环境也会发生变化,甚至客户需求、开发技术、参与人员都有可能改变;而且所有信息化实施都会有其开始和终结的生命周期,没有哪一个系统的部署上线是无止境的。最后,应用系统的过程受众多约束条件的影响(如经济条件、人员意识约束等),实施人员需要在有限条件下应对各种约束,最终实现系统的交付。

        通过以上分析发现,信息化实施与项目管理特征完全相符。因此,信息化实施应该以项目管理的思路和方式来对待。只有从本质上了解这种事物的特性,付诸于行动时才能够抓住其特点和规律,以“正确的方式”完成应用信息系统对企业价值的传递。

        以项目管理的思路做好信息化

        当前关于企业信息化的文章非常多,比如“七大盲点”“四大误区”等等,在网上搜索关键词“信息化”,结果多达几十万条。在此,笔者从项目管理专业知识出发,以个人的从业经验为基础,总结信息化项目管理实施的关键成功因素。如果把企业上信息化系统比作“做正确的事”,那么信息化系统的实施工作就是“正确地做事”:如何用正确的方式完成信息化的实施。

        从一个标准的项目管理过程来看必然有五大步骤,即:启动、计划、执行、监控和关闭。信息化项目同样要经过这五大步骤,也许有些小项目实施起来很简单,但是稍加分析就会发现,其整个过程同样遵循五步骤。所以,实施应该遵循这五部分,而贯穿每部分的是项目管理的九大知识领域,这些内容都可以从专业书籍、网上文章中找到。而关键问题是一个信息化项目的核心内容是什么?任何事物都有其核心,信息化同样如此。

        项目定位、实施范围、工作计划、沟通方式、变更管理、风险分析与控制、交付,这些是归纳出来的核心内容。每做一个项目,这些内容都是工作的重中之重。项目定位不清晰,目标难以与客户达成共识,实施没有明确方向,所有的工作都难以开展。这个时候,实施的范围自然无法确定,因此工作量难以评估、潜在风险巨大,工作计划也是一纸空谈。而信息化项目是为了满足客户的管理需求而开发、应用的,双方没有良好的沟通交流机制,各自的想法不能统一,开发出的产品能否满足客户的管理需要就是个未知数;同时,实施中大量的配合协作效率会大幅降低,影响实施质量。现实中,企业的管理需求往往是渐进清晰的,这时就会发生需求、计划甚至做法的变化,如何有效管理这种变更,将是项目能否顺利推进的关键。风险在一个项目中是最大的敌人,看看项目管理知识体系指南就会发现,专家学者和从业者用多少篇幅来强调它。这个东西是个可怕的怪兽,前期工作开展的再顺利,往往一个重大风险没有控制住,爆发的后果就是前功尽弃,甚至彻底失败。最后,信息化系统的应用是一个持续且长久的过程,作为供应方,如何在没有看到可衡量的应用成果前,将系统交付给客户也是需要认真研究的。

        说了这么多,一个项目有太多需要注意的、强调的内容,如果要都做好一定很难。这可能会让很多人产生畏难情绪,对这个领域望而却步。其实任何工作都涉及到大量的内容,一旦我们发现它的核心和规律,求解的过程就不会困难了。由于信息化项目关系到一个企业的管理,是信息化厂商与应用方(客户)共同协作才能完成的工作。一般情况下,很多客户不理解信息化项目的本质,不清楚信息化项目如何配合,因此双方配合协作难度很大。纠正客户的理解、校正思维方式极为重要,这将决定整个项目的风险、变更、计划执行与控制,甚至影响目标、定位、范围等根本性问题。那么,建立起一个良好的双方沟通与协作机制将是至关重要的。

        一个信息化项目的实施常常关系到企业的众多层面、涉及到大量的人力资源,如何组织他们按照统一的方式开展工作,共同完成项目,这就需要有组织的保障,并且这个组织的负责人必须是强有力的、有权威的人。这就引出了很多信息化厂商提出的——“一把手工程”。只有企业的一把手才能具备这样的权利与威信,才能组织起企业的大量资源完成管理的变革。

        一个案例操作

        前文说了一些基于项目管理理论和个人经验总结的内容,下面举出一个本人实际操作的例子。今年上半年,我作为项目经理主持完成了一个企业的信息化建设项目。工作开展之前,首先要与企业方老总见面,明确项目的难度,引起对方重视;然后确定双方的组织,要求老总必须担任客户方项目组组长,成为信息化推动的直接决策人和主责人;并由公司的重要领导担任全程参与的执行经理,项目实施过程中,所有环节必须参与,与我方共同研究、制定工作计划、落实具体的工作安排。这样做意义何在?有公司的实权派人物落实具体工作,遇到一般问题能够及时解决;同时,和公司老总、执行经理一起商讨确定本项目的定位、目标、工作范围,只有双方在这些决定项目走向的核心问题上达成一致,项目才能正常开展。再与客户“一把手”签订实施工作任务书和工作主计划,将一个复杂而漫长的实施过程分为若干阶段,明确每个阶段的工作内容和交付结果,项目组只要完成每个阶段的工作任务,拿出符合质量要求的交付成果,最终项目将能够达到预定的目标。实际上,这种工作阶段划分,并确定各阶段交付成果的方式,是根据WBS工作分解结构原理而来的,在实际工作中可以有效解决前面所提到的 “不能清晰描述出信息化项目的目标”这个问题。这时,项目工作可以全面开展了。

        双方在方向上达成一致,同时有组织保障,下面要做的就是对项目组全员进行宣贯,让所有项目组成员都清楚自身的职责、双方工作的方式。一旦工作遇到阻碍,大家有依据可循,并且公司的实权人物参与推动,即使遇到重大问题,可以通过双方确定的沟通机制,将问题及时反馈给企业高层,问题会得到顺利地解决。这就是好的方法以及企业的组织保障所带来的效果。一旦双方出现分歧,按照原定的目标、范围等原则,双方可以轻松找到解决办法、达成思想意志上的一致。

        最终项目的结果可想而知,进展顺利!企业对整个实施过程非常认可,同时对每个工作阶段的交付物严格把关,项目成功上线。可以说,信息化是一个复杂的过程,需要甲乙双方共同的努力和积极地推动才能成功。如何调动客户真正参与到复杂的工作中,如何把控好项目工作,这需要信息化厂商具备科学方法、优秀的人才、丰富的经验。

        信息化项目管理是个很大、很广的领域,不是只言片语能够表述完全的。但有一点可以肯定:“信息化项目要取得好的结果,必须有好的过程!”
来源: 《建筑中文网》.

原文网址:http://www.pipcn.com/research/201004/14312.htm

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