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大型集团型建筑企业工程管理信息化工作探索
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内容提示：建筑企业越来越注重推进企业管理信息化,作为集团型企业,集团层面的工程管理信息化有其特殊性。本文通过本集团企业在工程管理信息化推进实践中的心得和体会,讨论如何进行大型集团型建筑企业规划和推进工程管理信息化工作。
进入二十一世纪以来，信息技术和信息革命成为了时代的主题，工业化的生产活动也越来越依赖信息技术。（参考《建筑中文网》）建筑产业作为传统型的支柱产业, 由于各方面的原因，信息化工作的总体还是处于较低层次和水平，这既不利于建筑企业提高自身的核心竞争力，同时也制约了建筑行业的发展。在2007 年，住房和城乡建设部颁布第72号文《施工总承包企业特级资质标准》，对建筑施工企业的信息化做了进一步的规范要求，明确只有内部管理信息化达标的企业才可以取得特级资质。27 号文的颁布对于建筑企业的信息化推进工作无疑是一剂强心剂，使得越来越多的建筑企业开始大力推进企业管理信息化，也使得企业信息化工作越来越多的得到企业核心管理层在政策和资金上的倾斜。本文通过本集团在工程管理信息化过程中的心得和体会，讨论大型集团型建筑企业在工程管理信息化推进工作的方法和思路。
一．大型集团型建筑企业工程信息管理的特点
集团型建筑企业核心业务是大型建筑产品，建筑产品包括规划、勘察、设计、建筑材料与成品及半成品的生产、施工、安装、维护以及服务等。下属企业大多实行多元化经营，主营业务一般集中在设计、施工领域，项目分散、组织结构复杂。如何进行有效的工程管理，质量安全的监控，风险的预警以及其他资源的合理分配，已成为集团所面临的新的考验。上述的特点决定在企业信息化规划时必须进行多维度的需求分析。以本集团工程项目为例，集团工程信息管理需求主要有以下特点：
1. 涉及领域多，工程项目差异性大：
由于集团型企业下属子公司有着不同的历史渊源以及不同的技术特点，使得集团内部承接的工程项目种类繁多，虽同为建筑工程但也分为不同的专业领域，如本集团的项目就可以分为轨道交通、公路隧道、道路桥梁、房屋建筑、燃气工程、水务水利等六大业务版块。
2. 项目数量多：
本集团公司下属子公司均是上海城市建设的主力军，12年来，承建或参建的上海市重大工程达300 多项，被列入集团管控范围的工程数量每年均维持在200 项左右，纳入集团重点管理的工程每年也有近80 项，数量繁多的项目，对集团项目的动态管控提出了很高的要求。
3. 地域分布广：
从集团的发展趋势来看，集团正在不断加速开拓外地和海外市场。集团在建工程中外地工程所占的比例早已经超过了本市内的工程，且外地在建工程占总在建工程的比例还在逐年升高。
4. 信息构成复杂，整理和分析困难。
工程信息管理工作涉及多子公司，多部门、多环节、多专业、多渠道，其信息具有内容涉及人员众多、构成复杂、来源广泛、形式多样等特点。同时，现存的各种信息系统互相独立，不仅平台不同，而且构建的角度也不同，因此信息集成非常困难。
二．集团型建筑企业工程信息化推进工作的策略
1. 建筑企业工程管理信息化系统的规划
建筑企业信息化工作是一个庞大的系统工程，要将企业的每个管理细胞都融入信息化系统是一项伟大的工作，这项工作是不可能一蹴而就的。因此，企业信息化的实施也应该是分期的、分阶段的, 信息化是持久战而不是突击战；企业信息化工作可能永远没有达到完全完成的一天，信息化工作的每一个里程碑可能都是下一次信息化工作的起点，这是一个螺旋式发展上升的过程，这是主导企业信息化工作的相关人员必须理解和接受的事实。所以，推进建筑企业工程信息化，必须有很好的规划，才能高效的利用有限的企业资源，并同时充分享受信息化带来的好处。
2. 符合企业特色是决定信息化成败的关键因素
建筑企业工程信息化应该是一个“定制”过程，而不是“复制”过程，深度定制化是建筑企业信息化的精髓。只有满足企业特色，最合体的信息化系统才是最好的系统，最适宜性是信息化的根本；建筑企业应根据企业自身的需求进行度身定做，不以其它企业的模式生搬硬套。同时，建筑企业的信息化应以核心业务为核心来规划和构建，信息化工作要做到“有所为，有所不为”；不能一味追求所谓的先进，甚至于玩概念等都是不足取的。
3. 抓住要点，先解决关键问题
建筑企业工程管理信息化的规划工作应分阶段制定目标，规划中要抓住要点，不能搞大而全，近期的目标要“可预见、可实施、看得见、摸得着“，上手就要先解决企业急需解决的关键问题。信息化工作的起始往往是伴随着使用人员的阵痛，对于一个新的系统，使用者从生疏到熟悉，从排斥到认同，总会经历一个时间过程，作为企业信息化手段的主导人员，应做好企业信息化的起点规划工作，规划的目标就是努力将阵痛的时间缩减到最短。通过信息化手段解决企业最急需解决的问题，可以使最多的人、在最短的时间内体验到信息化带来的成果和好处，而这种积极的因素将会进一步促进信息化的推进，形成正向反馈。
4. 打造集团工程信息平台，实现项目部、子公司以及集团对项目的分层级管理
集团型建筑企业的工程信息管理化的最终目标是实现项目级、子公司级以及集团级的对工程项目的分层、分级的管理。由于集团型建筑业企业中的各子公司在管理水平、经营模式、业务需求、未来发展侧重点都不尽相同，所以，原则上子公司以及项目部的工程管理系统都应由下属子公司根据各自的业务需求来完成相应的开发工作；而集团本部应根据集团本部的管理特点以及集团领导的关注点，致力于打造集团级的工程信息平台。
5. 集团本部应对下属子公司的信息化工作做好规划指导
集团型建筑企业相对于普通建筑企业其特殊性在于集团与子公司以及子公司之间都存在接口的需求，且接口的复杂程度高，在集团进行信息系统的整体规划时要充分考虑在集团层面的系统兼容性、互用性和安全性；同时在进行规划时应充分考虑项目部、子公司以及集团的三层次管理模式，对子公司开发项目部级以及子公司级的工程信息管理系统提前提出要求，避免下属子公司在信息化过程中盲目行事，导致今后系统整合的困难，造成不必要的损失。
三．本集团工程管理信息化系统建设的特色
1. 以集团工程信息轻量级管理平台为开发起点
本集团的工程信息管理平台先以轻量级平台作为开发起点，规模小，省却了一些无用或者很少使用的功能，把集团工程管理部门的日常管理需求以及集团领导的最急需了解的工程信息作为开发重点，优先进行开发工作。“轻量”在本系统中的含义在于“适用”、“易用”；“轻量”在此并不是“简化”的代名词，在关键功能上，轻量级管理平台还对用户需求进行了深度的定制。
2. 工程管理信息中纳入GIS 信息
即在工程基本信息中纳入工程的地理位置信息，结合网页GIS 系统，可以在系统的界面上直观的展示工程所处的位置，以及相关的其他信息。GIS 信息的引入为系统带来了生命力，为将来开发更多与工程GIS 应用相关的功能提供了技术可能。
3. 以“远程、实时、智能”的特色
本集团的工程信息管理平台以实现“远程、实时、智能”为目标。首先，本集团的工程信息平台实现了工程信息的远程管理，集团级的工程信息管理平台归根到底应该说是项目信息管理的平台，而非一般意义的项目管理平台；其次，集团的信息平台通过先进的数据采集技术，保证数据的实时性，有了实时的数据才能体现集团级项目监控的有效性，相关数据的分析都将基于实时的数据；再次，本系统还对海量的实时数据进行智能判别，去除低优先级的数据，由于集团级的工程管理平台需要同时处理所有子公司所有相关项目的动态数据，数据的智能化筛选工作变得尤为重要，集团级的工程信息管理平台要能将海量数据进行智能判别，按优先级分类，可提高项目事件处理的针对性、及时性，控制工程风险发生，并按需展示给相应的管理人员以及集团领导。
一．大型集团型建筑企业工程信息管理的特点
集团型建筑企业核心业务是大型建筑产品，建筑产品包括规划、勘察、设计、建筑材料与成品及半成品的生产、施工、安装、维护以及服务等。下属企业大多实行多元化经营，主营业务一般集中在设计、施工领域，项目分散、组织结构复杂。如何进行有效的工程管理，质量安全的监控，风险的预警以及其他资源的合理分配，已成为集团所面临的新的考验。上述的特点决定在企业信息化规划时必须进行多维度的需求分析。以本集团工程项目为例，集团工程信息管理需求主要有以下特点：
1. 涉及领域多，工程项目差异性大：
由于集团型企业下属子公司有着不同的历史渊源以及不同的技术特点，使得集团内部承接的工程项目种类繁多，虽同为建筑工程但也分为不同的专业领域，如本集团的项目就可以分为轨道交通、公路隧道、道路桥梁、房屋建筑、燃气工程、水务水利等六大业务版块。
2. 项目数量多：
本集团公司下属子公司均是上海城市建设的主力军，12年来，承建或参建的上海市重大工程达300 多项，被列入集团管控范围的工程数量每年均维持在200 项左右，纳入集团重点管理的工程每年也有近80 项，数量繁多的项目，对集团项目的动态管控提出了很高的要求。
3. 地域分布广：
从集团的发展趋势来看，集团正在不断加速开拓外地和海外市场。集团在建工程中外地工程所占的比例早已经超过了本市内的工程，且外地在建工程占总在建工程的比例还在逐年升高。
4. 信息构成复杂，整理和分析困难。
工程信息管理工作涉及多子公司，多部门、多环节、多专业、多渠道，其信息具有内容涉及人员众多、构成复杂、来源广泛、形式多样等特点。同时，现存的各种信息系统互相独立，不仅平台不同，而且构建的角度也不同，因此信息集成非常困难。
二．集团型建筑企业工程信息化推进工作的策略
1. 建筑企业工程管理信息化系统的规划
建筑企业信息化工作是一个庞大的系统工程，要将企业的每个管理细胞都融入信息化系统是一项伟大的工作，这项工作是不可能一蹴而就的。因此，企业信息化的实施也应该是分期的、分阶段的, 信息化是持久战而不是突击战；企业信息化工作可能永远没有达到完全完成的一天，信息化工作的每一个里程碑可能都是下一次信息化工作的起点，这是一个螺旋式发展上升的过程，这是主导企业信息化工作的相关人员必须理解和接受的事实。所以，推进建筑企业工程信息化，必须有很好的规划，才能高效的利用有限的企业资源，并同时充分享受信息化带来的好处。
2. 符合企业特色是决定信息化成败的关键因素
建筑企业工程信息化应该是一个“定制”过程，而不是“复制”过程，深度定制化是建筑企业信息化的精髓。只有满足企业特色，最合体的信息化系统才是最好的系统，最适宜性是信息化的根本；建筑企业应根据企业自身的需求进行度身定做，不以其它企业的模式生搬硬套。同时，建筑企业的信息化应以核心业务为核心来规划和构建，信息化工作要做到“有所为，有所不为”；不能一味追求所谓的先进，甚至于玩概念等都是不足取的。
3. 抓住要点，先解决关键问题
建筑企业工程管理信息化的规划工作应分阶段制定目标，规划中要抓住要点，不能搞大而全，近期的目标要“可预见、可实施、看得见、摸得着“，上手就要先解决企业急需解决的关键问题。信息化工作的起始往往是伴随着使用人员的阵痛，对于一个新的系统，使用者从生疏到熟悉，从排斥到认同，总会经历一个时间过程，作为企业信息化手段的主导人员，应做好企业信息化的起点规划工作，规划的目标就是努力将阵痛的时间缩减到最短。通过信息化手段解决企业最急需解决的问题，可以使最多的人、在最短的时间内体验到信息化带来的成果和好处，而这种积极的因素将会进一步促进信息化的推进，形成正向反馈。
4. 打造集团工程信息平台，实现项目部、子公司以及集团对项目的分层级管理
集团型建筑企业的工程信息管理化的最终目标是实现项目级、子公司级以及集团级的对工程项目的分层、分级的管理。由于集团型建筑业企业中的各子公司在管理水平、经营模式、业务需求、未来发展侧重点都不尽相同，所以，原则上子公司以及项目部的工程管理系统都应由下属子公司根据各自的业务需求来完成相应的开发工作；而集团本部应根据集团本部的管理特点以及集团领导的关注点，致力于打造集团级的工程信息平台。
5. 集团本部应对下属子公司的信息化工作做好规划指导
集团型建筑企业相对于普通建筑企业其特殊性在于集团与子公司以及子公司之间都存在接口的需求，且接口的复杂程度高，在集团进行信息系统的整体规划时要充分考虑在集团层面的系统兼容性、互用性和安全性；同时在进行规划时应充分考虑项目部、子公司以及集团的三层次管理模式，对子公司开发项目部级以及子公司级的工程信息管理系统提前提出要求，避免下属子公司在信息化过程中盲目行事，导致今后系统整合的困难，造成不必要的损失。
三．本集团工程管理信息化系统建设的特色
1. 以集团工程信息轻量级管理平台为开发起点
本集团的工程信息管理平台先以轻量级平台作为开发起点，规模小，省却了一些无用或者很少使用的功能，把集团工程管理部门的日常管理需求以及集团领导的最急需了解的工程信息作为开发重点，优先进行开发工作。“轻量”在本系统中的含义在于“适用”、“易用”；“轻量”在此并不是“简化”的代名词，在关键功能上，轻量级管理平台还对用户需求进行了深度的定制。
2. 工程管理信息中纳入GIS 信息
即在工程基本信息中纳入工程的地理位置信息，结合网页GIS 系统，可以在系统的界面上直观的展示工程所处的位置，以及相关的其他信息。GIS 信息的引入为系统带来了生命力，为将来开发更多与工程GIS 应用相关的功能提供了技术可能。
3. 以“远程、实时、智能”的特色
本集团的工程信息管理平台以实现“远程、实时、智能”为目标。首先，本集团的工程信息平台实现了工程信息的远程管理，集团级的工程信息管理平台归根到底应该说是项目信息管理的平台，而非一般意义的项目管理平台；其次，集团的信息平台通过先进的数据采集技术，保证数据的实时性，有了实时的数据才能体现集团级项目监控的有效性，相关数据的分析都将基于实时的数据；再次，本系统还对海量的实时数据进行智能判别，去除低优先级的数据，由于集团级的工程管理平台需要同时处理所有子公司所有相关项目的动态数据，数据的智能化筛选工作变得尤为重要，集团级的工程信息管理平台要能将海量数据进行智能判别，按优先级分类，可提高项目事件处理的针对性、及时性，控制工程风险发生，并按需展示给相应的管理人员以及集团领导。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201211/15168.htm
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