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“后项目”评估工作
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内容提示：在研究项目审计这个课题的过程中，看到了这个案例，起初没太在意，但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公司吸取失败的教训。
在研究项目审计这个课题的过程中，看到了这个案例，起初没太在意，但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公司吸取失败的教训。再读以后就有了不一样了感觉，甚至做起了详细的笔记，这基本上已经是久违的事情了。这是一个在项目管理、企业管理中很有点意思的案例，它不仅仅是介绍给你方法和技术，更看重的是观念和思路。这个案例是曾担任过哈佛大学校长的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年发表在《哈佛商业评论》上。
后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元——但却没有进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。
英国石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。
在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。
尽管鹿特丹的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的项目给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人员需要改进自己的预测技术。
位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门——“后项目评估部”（post-project appraisal unit， PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。
自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对英国石油公司在世界范围内实施的超过80项投资进行了评估。其中包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。
通过后项目评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。
评估的“广角调查”
在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。
然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是否达到了预期计划的产量？石油需求是否达到了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否完全符合英国石油公司的总体战略？
在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后项目评估在两个方面——目的性和适用性——存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目进行评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有任何联系，所以他们可以更为客观地评估这些投资项目。
此外，项目完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训达到那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。
后项目评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。
评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。
对大型投资进行评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自己的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。
因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的项目。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该项目进行评估。
评估的操作过程启动工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书，一般情况之下，该委员会都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估项目。
然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估项目所属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。
后项目评估部从项目的最初概念（在项目建议书起草之前）开始着手调查工作，调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的处理方式，其考察的时期包括：项目建议阶段；项目建设阶段（或者兼并项目中的目标公司购买阶段）；项目运行阶段（或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段）；运营后期阶段（或者整合后期）。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。
尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了项目成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。
文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这可以避免浪费其它人的时间。该团队需要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件——既包括项目文件，也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。
后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元——但却没有进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。
英国石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。
在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品能够帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。
尽管鹿特丹的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的项目给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人员需要改进自己的预测技术。
位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门——“后项目评估部”（post-project appraisal unit， PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面进行考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。
自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对英国石油公司在世界范围内实施的超过80项投资进行了评估。其中包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。
通过后项目评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。
评估的“广角调查”
在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。
然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是否达到了预期计划的产量？石油需求是否达到了预期的水平？分包商们是否都可以按照他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否完全符合英国石油公司的总体战略？
在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后项目评估在两个方面——目的性和适用性——存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目进行评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有任何联系，所以他们可以更为客观地评估这些投资项目。
此外，项目完工后的评估工作通常无法保证使获得的经验和教训达到那些最需要了解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。
后项目评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。
评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。
对大型投资进行评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自己的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。
因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的项目。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该项目进行评估。
评估的操作过程启动工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书，一般情况之下，该委员会都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估项目。
然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估项目所属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。
后项目评估部从项目的最初概念（在项目建议书起草之前）开始着手调查工作，调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的处理方式，其考察的时期包括：项目建议阶段；项目建设阶段（或者兼并项目中的目标公司购买阶段）；项目运行阶段（或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段）；运营后期阶段（或者整合后期）。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。
尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了项目成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。
文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这可以避免浪费其它人的时间。该团队需要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件——既包括项目文件，也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200807/11208.htm
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