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项目管理与Project2000的应用
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一、项目管理与Project2000的关系
在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述：
1、范围管理项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种，结果输出就是WBS分解。（参考《建筑中文网》）
2、时间管理时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。
3、费用管理在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。
5、整合管理项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。
二、Project2000使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。
首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。
设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。
设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。
设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。
设置工作时间，默认是按标准日，也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。
操作方法：选中菜单 工具-》更改工作时间-》选中对象-》非默认工作时间。
设置条形式样式，可根据自己的习惯，设定关健任务、非关健任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。
操作方法：选中菜单 格式-》条形图样式-》。
说明：建议环境设置可以设置为一个模板，这样就无需每个项目都进行设置一下，提高计划编制效率。
三、如何使用Project 2000来制定计划
在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project2000工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。
为了使我们能够更好的掌握如何运用Project2000工具来做计划的，在这里将上述讲述的4个核心计划，分解成8个步骤来讲述，并在每个步骤当中，给予案例，这样更便于我们的理解和操作。
案例背景描述：
某企业决定开发一套项目管理软件。
该软件的主要功能包括：项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入25万元进行该系统的开发，时间要求是20～25周。该软件项目的计划开始时间是2002.1.1日，企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。
1、目标确定项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。项目目标包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的产品。
项目目标的描述必须明确、具体、尽量定量描述，需满足Smart原则：* Specific 明确* Measurable 可衡量性* Achievable 虽然极具挑战性， 但是有计划完成* Result Driven 面向成果* Time 具时间性
案例示范：目标描述：
a、总费用：在25万的费用预算内；
b、时间：从2002年1月1日开始，至2002年6月27日完成，总工期24周；
c、交付物：开发一套功能齐全的项目管理软件、其中主要功能为：项目及工作信息的录入；项目网络计划图的绘制；项目时间计划的安排；甘特图计划的制定；项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。
说明：在Project2000中，没有特定的项目目标书面位置，可以专门采用Word文档进行描述，也可直接在Project2000中的备注栏中注明。
2、范围定义范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是形成工作结构分解图（WBS）。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。
WBS分解的步骤：* 总项目* 子项目或主体工作任务* 主要工作任务* 次要工作任务* 具体工作包
WBS的表现形式：* 树形列表* 锯齿列表
WBS分解结果要求：* 可管理、可定量测量、可独立分配任务的；
* 可以进行费用和时间的估计；
* 不体现工期和活动的先后顺序；
* 包括管理活动；
* 分解完后需进行核对。
说明：WBS分解是项目计划的基础，也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高，则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。
另外，在WBS分解过程当中，项目管理工作内容不能漏掉。
案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是锯齿形式，WBS编码能自动生成，最多可分解为500多层，100万个WBS任务。如：
3、工作排序工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。我们要在逻辑关系的基础上再加以分析，考虑组织关系。
工作排序需要确定的内容：
强制的逻辑关系的确定；
组织关系的确定；
外部制约关系的确定；
实际过程中的限制和假设。
工作排序常用的方法：
单代号法（AON法）
双代号法（AOA法）
4、工期估计
工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。
工期估计的方法：
专家判断。依赖于专家组成员的历史经验。
类比估计法。依赖于同类型项目的历史实际数据。
说明：在人力资源尚未分配时，进行工时估计，一般以按平均资源能力进行估算。
5、进度安排
根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200805/10074.htm
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