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建设项目全寿命期综合计划体系
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内容提示：建立了建设项目综合计划的工作过程和工作内容。与传统的狭义的项目计划不同,建设项目全寿命期综合计划必须以全寿命期项目目标为主导,以项目的功能建设和运行为核心,包括设计、组织策划、实施方案和实施过程计划、运行策划等,它们之间有复杂的内在联系,具有高度的系统性。
1 问题的提出
1)传统的建设项目以工程的建设期为对象,相应的计划的内容和意义非常狭窄。项目计划以建设期为主,是目标分解后的阶段执行计划,重点是在进度、成本、资源的安排上。这与管理学中的计划的内容和范围不一样。（参考《建筑中文网》）
而在管理学中计划层次包括:目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算;计划过程包括:掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编制支持计划、编制预算。
2)在现代建设项目中人们越来越强调全寿命期集成化管理。在全寿命期集成化管理中只有全寿命期的综合的计划,才可能有全寿命期各阶段的集成和所有项目管理职能的集成。
3)近十几年来国外对项目综合计划的研究和开发始终未曾停歇,并取得了许多成果,作为项目全寿命期集成化研究的重要组成部分。例如:
(1)通过使任务过程系统化的集成数据库,将项目的任务、材料、设备、操作者的战略性日程综合起来,并采用知识基础和图案系统,使资源的分配和控制十分有效。这种设计在一个地铁车站的恢复项目中应用,取得了很大的成功。
(2)提出了以项目计划为主体的集成系统,用以改进项目的效率。将项目的进度、成本、资源等计划集成起来,但没有项目全寿命期的概念。
(3)提出计算机辅助施工项目计划系统(CACP),该计划系统包括工作规划、费用预算、施工方法、组合结构等。
这些研究较多的是从定量的角度,而不是从管理系统的角度进行的。直到最近,人们仍认为,在项目管理中对建设项目在工期、成本、质量方面的集成化的理解不完善,致使在工期、成本、质量综合管理方面没有发挥人们预想的作用,对建设项目的目标没能产生大的促进作用。本人认为,从总体上说,建设项目计划的研究和方法没有很大的突破,具体体现在:
(1)仍未突破传统的狭义的计划范围,不符合管理学对计划的要求。
(2)各种计划的联系较少,这反映项目职能管理的界面上存在障碍。
(3)非全寿命期的计划,特别是没有以项目的运行作为计划的依据,在计划上仍体现为建设而建设的观念。
2 建设项目全寿命期集成化管理对计划的要求
作为建设项目全寿命期综合计划应符合如下要求:
1)计划应包括对目标的研究与分解,应包括对环境的调查与分析。
(1)研究项目的目标,并与相关各方面就总目标达成共识,这是集成管理的基本要求。
(2)在项目计划过程中应进行充分地调查研究,大量地占有资料,以保证计划的科学性和实用性。
2)应着眼于项目的全寿命期,特别要考虑项目的设计和运行维护。与过去的建设项目计划不同,项目全寿命期综合的计划更多地考虑工程技术的定位、功能的策划、运行的准备和运行的维护,以使工程能够更好地发挥作用,实现建设目标。
3)内容更具完备性和系统性,应包括项目的目标分解、功能策划、技术设计、实施方案和组织、建设、融资、交付、运行的全部。
4)各个计划之间应有很好的接口。这是项目管理各职能集成化的要求。各个计划间的接口反映:
(1)各个相关计划的先后次序和工作过程关系;
(2)各相关计划之间的信息流程关系;
(3)计划相关的各个职能部门之间的协调关系;
(4)项目各参加者(如业主、承包商、供应商、设计单位等)之间协调关系。
3 建设项目综合计划流程和内容
1. 1 综合计划流程
图1是笔者为南京地铁建设项目设计的综合计划流程,它显示了建设项目综合计划所包括的内容,以及各项计划工作之间存在的逻辑关系。
3.2建设项目全寿命期综合计划内容
针对图1所描述的建设项目综合计划流程,分别探讨各计划的内容。
1)目标系统的研究和环境分析。包括:
(1)目标系统分析与优化;
(2)环境的约束条件的调查与分析;
(3)收集了解过去已完工程的经验和教训。
这对于大型的新颖的建设项目的综合计划和控制是极为重要的。
2)总体功能的策划。包括:
(1)总体功能目标的研究;
(2)功能的分解,得到总系统包含的子系统,及对各子系统提出总体要求。
3)项目的结构分解(PBS)。包括
:(1)项目系统的结构分解;
(2)各个工程技术系统的初步说明;
(3)编码规则;
(4)各个子系统界面的初步分析。
4)设计工作的安排。包括:
(1)提出设计任务书,包括:项目系统的描述;总功能要求;子系统功能总体要求;国家及上级部门的要求;城市规划及道路状况;设计工作安排和技术目标;设计工作质量要求;设计合同及招标方式等。
(2)项目的运营要求分析,包括:运营的功能协调;运营的可靠性要求;运营的安全性;运营的经济性;运营的适宜性;运营中紧急情况的措施。
(3)初步设计计划,包括:初步设计总体安排;初步设计情况跟踪;初步设计图纸审核;各专业方案审核;设计工作协调;初步设计文件审批。
(4)施工图设计计划,包括:施工图设计总体安排;各专业协调;设计过程跟踪;各专业设计图纸审核;施工图总会审。
5)实施方针和策略的制定,即确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排。南京地铁建设项目确定采用“小业主大社会”的项目实施总方针。实施策略必须回答如下问题:
(1)如何实施该项目?业主如何管理项目?控制到什么程度?
(2)哪些工作由企业组织内部完成?哪些工作由承包商或管理公司完成?
(3)业主准备面对多少承包商?
(4)业主准备投入多少管理力量?
(5)采用什么样的材料和设备的供应方式?
6)项目实施总计划。包括:
(1)项目工作范围目录;
(2)项目总体的时间安排,重要的里程碑事件安排;
(3)各子系统实施时间安排;
(4)项目总体的实施顺序;
(5)各子系统界面分析。
7)项目配制保障计划。包括:
(1)项目配置工作范围目录;
(2)项目各配置工作子网络;
(3)配置工作的困难与问题;
(4)实施方案或解决措施;
(5)政府和其他单位的配合。
8)建设项目组织计划。包括:
(1)项目实施组织策略,包括:
①采用的分标方式;
②采用的工程承包方式,如“设计-施工-供应”总承包,或“设计-施工”总承包,或分阶段、分专业工程平行承包;
③项目可采用的管理模式。
(2)项目分标策划。即对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包,考虑哪些工作由组织内部完成,哪些工作准备委托出去。
(3)招标和合同策划工作。这里包括两方面的工作:
①招标策划,包括项目招标项目目录,招标时间安排,招标方式,招标程序,招标责任人,招标文件的编制;
②合同策划,包括合同形式的选择、合同条件的选择、合同中的重要内容确定和合同文件的起草。
(4)项目管理模式的确定。即业主所采用的项目管理模式,如设计管理模式、施工管理模式,业主自己派人管理或采用监理制度。
(5)项目管理组织设置。业主委派项目经理(或业主代表)和(或)委托监理单位,并构建项目管理组织体系,绘制项目管理组织图,选配具有相应能力的人员以适应项目的需要。
(6)项目管理工作流程设计。
(7)项目组织职能分解。应将整个项目管理工作在业主自己委派的人员、委托的项目管理单位(如监理单位)和承包商之间进行分配,清楚划分各自的工作范围,分配职责,授予权力,确定协调规范。
(8)组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。
9)子系统功能详细策划
(1)确定各子系统的功能目标;
(2)各子系统功能和要素定义(内容、范围、技术标准等);
(3)各子系统功能协调。
10)各子系统实施方案
(1)各子系统实施时间安排;
(2)子系统实施方案的优选和确定;
(3)子系统预算;
(4)各子系统实施组织协调要求。
11)项目运营准备工作计划
(1)运营工作范围目录;
(2)运营工作时间及逻辑安排;
(3)人员招聘和培训计划;
(4)运营软件开发计划;
(5)运营资金计划;
(6)运营规章制度设计;
(7)运营用具、器具、办公用品购置。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/545.htm
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