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民营企业如何整合职业经理人
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■近几年，职业经理人与企业老板之间的是非恩怨为私营企业融合社会管理资本的努力蒙上了阴影，也给刚刚显现雏形的职业经理人阶层的成长带来了很大的负面影响。（参考《建筑中文网》）
私企老板的“心病”：我该怎样整合职业经理人
案例：W 公司是一家中型企业。和全国大多数的私营企业一样，W 公司也采取了典型的家族式管理模式：公司董事长兼总经理梁先生同时也是一家之主。梁太太虽然没有在公司正式挂职，但是她在公司里的地位有时甚至比董事长还要高。梁先生的姐姐则全面负责公司的财务工作，尽管她的文化程度只有初中毕业。公司营销经理一职一度也由梁先生的舅舅担任。
梁先生一直有一块管理上的“心病”，那就是公司的各级经理人员流动太快，年均流失率达28% 左右。尤其是一些优秀的经理人，即使梁先生开出年薪20万元，也很难将这些人留下。于是，W 公司常年在各种媒体上刊登招聘广告，不停地招进职业经理人。
梁先生认为，也许是自己的人力资源部缺乏一位能干的经理，因而不惜重金，从一家外资企业挖来人力资源经理，并全权委托他，在全国范围内招聘各种管理人才。这位人力资源经理果然不负重托，一口气为公司引进了十几位高级经理。梁先生很高兴，以为公司从此焕然一新。没想到半年不到，这些“空降”经理就走了一半以上，而且首先辞职的就是那位人力资源经理。
2002年，两位外派浙江温州和四川成都的经理利用梁先生充分授权的机会，勾结经销商诈骗总公司的钱，结果被梁先生报警。内部审计中发现，绝大多数的经理都有违章或非法牟利的行为。于是，梁先生开始收紧权限，规定经理人员不得签报 300 元以上的费用，此举大大打击了经理人员的积极性。
放也不是，收也不是，不得已，梁先生邀请咨询机构来企业诊断，期望找到一剂良方。
问题剖析：私营企业整合职业经理人应避免哪些误区
重挑选，不重整合。很多私营企业花费大力气去挑选德才兼备的职业经理人原本无可厚非。但是，私营企业主必须认识到，人力资本具有资产专用性的特征，即使是累积最深厚、综合水平和素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和组织资本完美结合，其产出能量也会大打折扣。而且，越是优质的人力资本，越是经理市场上稀缺的竞争性资源。稀缺性和竞争性导致流动性，如果没有合适的人力资本增值环境，转移成本也不高，人力资本的流动性就会相当高。
重制约，不重竞争。中国的私营企业中80% 以上都是家族式的，职业经理进入以后，私营企业内部便有了身份不同的经理人员。在治理机制设计时，就必须考虑“身份治理”和“契约治理”的有机结合问题。也就是说，企业应该处理好家族成员、外来经理和企业之间的 关系问题，处理不好，就会引起各种矛盾。案例中，企业主在重新配置企业控制权时，不仅把“家族逻辑”置于“契约逻辑”之上，家族成员无条件地大于外来经理人员（如梁太太），还倾向于采取“以亲制疏”的策略以降低外聘职业经理的委托代理成本。
重约束，不重激励。中国几乎所有的私营企业都强调对经理人行为的约束性规定。其中，“控制权残缺”现象是私营企业强化企业控制的一个普遍现象，即职业经理人名义上可能获得很大控制权，但实际上做决策的还是企业主及其家族成员。这种片面强调约束的制度设计往往会极大地打击经理人的积极性。案例中，在诈骗事件发生后，梁先生亲口告诉我们他不再相信企业中任何一个经理人。企业随后制定的规章制度中，有关违约惩罚和行为约束的规定要比奖励员工的条文多出至少两倍以上。
重金钱，不重需要。到底哪些因素能够最有效地激励职业经理人？很多人坚信，尽管金钱不是万能的，但只要有足够的物质刺激，几乎 100% 的人都会选择给定的努力方向。因此，一些私营企业老板认为，只要多给钱就能留住人才。这实在是个过于简单化的处理方法。经典的管理理论和企业理论都强调了个人偏好的多元化问题，即激励的有效性取决于激励目标和激励手段对职业经理人的“激励相容”程度。也就是说，激励本身不必一定简单化为货币条件，关键是看你的激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。如果不对胃口，即使高薪厚禄可能也不能留住人。如，案例中的人力资源经理，即使老板为他开出 50 万元的天价，他最后还是选择了离开。
重私忠，不重公德。所谓私忠，是指对某个个人的忠诚；所谓公德，是指对某种符合多数人利益的游戏规则的尊重。中国几千年文化传统中，对掌权者而言，对其个人忠诚的重要性历来要远远大于对制度规则的遵从。这种私忠的优厚回报事实上发挥了逆向选择的作用：忠于上司甚至是阿诀奉承的下属一生享受荣华富贵，而忠厚秉直的清官则处境凄凉。受这种文化传统的影响，私营企业主可能出于三个方面的原因更乐意重用私忠者，而不管他的品行到底如何：一是私忠行为本身是对权威更彻底的臣服，掌握权力的人可以从中得到极大的效用满足感；二是私忠可以侵犯规则允许的底线，为个人或企业利益最大化创造有利条件；三是私忠可以节省信息成本，降低企业主与关键职位经理之间的信息不对称。所以，私营企业主愿意重用“亲信”，安插耳目，而那些坚持原则的人可能就被边缘化，甚至被解聘。
重情感，不重法理。无论是案例中，还是其它的私营企业都具有一个明显的共同点：在很长时间内采取情感式的治理模式，经理人与老板之间仅凭口头约定各尽其责，以非正式契约替代正式契约发挥激励约束作用。企业主对亲戚、朋友、同学等关系密切者，或者为了显示对某个外来经理人的信任，总是倾向于用口头契约或心理契约代替正式的书面合约。口头契约或心理契约虽然可以节省事前的谈判成本和签约成本，但却增加了机会主义行为产生的风险。也就是说，因为没有事先的约束性规定，以后双方扯皮的机会将会大大增加，而一旦起纠纷，法律仲裁也无能为力。
重挖掘，不重培训。案例中还有重要一点，那就是梁先生特别偏爱有工作经验的人。经理级职位一般都是面向社会招聘，招聘进来的经理人员都直接进入工作岗位。对于高校毕业的应届毕业生，尽管规定新进人员有 3 个月的试用期，但实际上公司并没有专门的岗前培训，他们进入公司观摩一段时间后，就自己摸索着干全职的活。W 公司则根本就没有培训的意识。经理们若自己决定充电，则可以申请到事假，但工资照扣。这种做法在国内其他性质的企业中同样存在。究其原因，企业主主要出于两点考虑而不愿进行员工培训：一是投入成本大，二是担心员工跳槽过快，辛苦培训半天却为他人做嫁衣。
私营企业如何有效整合职业经理人
从端正态度的角度讲，私营企业主不能指望引进职业经理人后马上就能转化成现实的生产力。人力资本只有与企业特定的组织环境和组织资源相结合才能发挥作用。因此，引进职业经理只是初步完成了融合管理资源的工作，更重要、更艰巨的工作是设计出一套有效整合这些管理资源的内部激励约束机制。引进职业经理人，必然要进行企业控制权的重新配置，如何既能保证控制权对外授让的有效性，又能保证控制权对外授让的安全性，这是企业主最难以处理又必须处理的问题，必须要有思想准备和科学合理的调整安排。
约束机制设计方面，不能事无巨细地规定所有的处罚措施。一方面是因为无论多详细的规定也没法穷尽所有事项，另一方面太过繁琐的处罚细节会刺伤经理人的自尊心。约束机制设计的原则应该是“谁制造风险谁承担”，企业要把经营风险转嫁到风险制造者身上，不必花费巨额成本去监督每一个经理人的每一个举动。在实际操作中，可以把一些约束条件直接放在激励条款中，不必单独列出处罚条款。用人方面，家族化治理模式在现阶段是企业主的理性决策，不用贸然清除家族成员，关键在于有一套行之有效的权力制衡机制。控制权配置的确应该考虑亲疏远近的伦理关系，但“身份治理”不能取代“契约治理”。家族成员和职业经理之间应该真正强调竞争、学习和制约的关系，而不是强调“以亲制疏”，甚至是只听信一些人的“小报告”。如果家族成员不能担任管理重任，就应该予以清除。
企业应培养起尊重游戏规则的治理理念，把契约落到实处。泛家族化是节省交易成本和激励骨干经理人员的有效手段，但这种激励方法容易在经理层之间造成分化，不利于团队精神的培养，更重要的是容易在企业内造成轻视合约权威的风气，使正式合约的约束力变成一纸空文。必须指出的是，合约形式固然重要，但真正体现合约权威性和约束力的是合约的可执行程度。据我们实际的调研结果看，将近90% 的企业主都表示，即使有比较完善的合约条例和规章制度，企业也无法彻底执行，这意味着私营企业中的形式主义可能并不比国有企业差多少。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/238.htm
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