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建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨

收录时间:2008-11-14 04:06 来源:建筑中文网  作者:廖启祥  阅读:0次 评论:0我要评论

内容提示:本文结合本人多年管理实践经验,从建筑工程项目管理的角度,详细阐述了项目的概念和内涵,并对加强分包管理和分包模式进行了详尽分析探讨,对分包过程管理及常见问题处理措施进行系统论述,以达到科学管理的目的。

延伸阅读:分包模式 应对措施 建筑工程项目 施工管理

摘要:本文结合本人多年管理实践经验,从建筑工程项目管理的角度,详细阐述了项目的概念和内涵,并对加强分包管理和分包模式进行了详尽分析探讨,对分包过程管理及常见问题处理措施进行系统论述,以达到科学管理的目的。
    关键词:建筑工程项目;施工管理;分包模式;应对措施
   
    1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
   
    1.1项目的概念
    项目的定义有多种,但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程,有开始和结束时间,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为:“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”
    1.2我国建筑工程项目管理特点
    建筑工程项目一般具有下列特点
    1.2.1建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高。
    1.2.2建筑工程项目复杂性高,受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构,变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
    1.2.3建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目,目标较稳定,建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
   
    2建筑工程项目加强分承包管理的必要性
   
    2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
    建设市场竞争加剧,分工更趋专业化,建筑市场早已是卖方市场了,夺标竞争激烈无比,利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力,将集中于提高专业技术能力,管理服务水平,提高本专业的知识信息深度,即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快,建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快,顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。
    以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。
    国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善,新的建筑也有资质划分,已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
    2.2建筑企业的专业化趋势
    为增强核心竞争力,对大型建筑总承包企业来说,所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,为压低成本,不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍,一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本,一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。
    降低成本,提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心,项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉。
    提高效率和应变能力在大型的建筑企业中,由于项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐的感觉和更深刻的理解,企业要想更快的了解变化,为顾客提供更周到的服务,必须更贴近顾客,减少中间层,以便信息能更快的传递,行动能更快的被理解被实施。为了适应变化,企业会授予项目的更多的处理变化的权力,经过压缩的企业组织,会更多依赖外部资源。所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要。
   
    3分承包管理模式的探讨
   
    3.1发包模式
    发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
    3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
    3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签订分包合同,工程管理由分包商直接管理。
    3.2合同管理(分包)
    合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
    3.2.1总价合同也称约定总价合同,一般是相当规模者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。
    3.2.2单价合同,估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同的价格的发包方式。
    3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。
    项目分包合同准备包括下列内容:
    分包计划→合同范围确定→询价(招投标)→合同谈判→形成合同文件。
    (1)分包计划由总包商拟出。
    (2)确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。
    (3)询价是一个选择分包商的决策的过程,询价过程具有法律效力。
    (4)合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:①合同因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务;④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格,分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施,而不用增加成本;⑥风险和保险;⑦争端和仲裁。
    (5)形成合同文件经过合同谈判,将谈判结果整理,双方签署认可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括:合同协议书,招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
    3.3注意要点
    合同管理是个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点:
    3.3.1不断明确和深化合同范围,项目也就正式进入了实施阶段,合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求,就体现在合同范围内。
    3.3.2验收交接和缺陷修补
    3.3.3合同变更项目变更必须发生,总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法,并写入合同文件。
    3.3.4合同支付应在合同签订时确定。
    3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定,一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上,但在执行合同时,分包商往往将一些风险向总包转移。
    3.3.6索赔、争端和仲裁。
    3.4程序化管理
    建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
    合同文件主要包括:招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
    合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
   
    4分包生产过程管理
   
    分包生产过程主要分以下几个方面的工作:
    4.1工作的特点
    质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。
    确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标,并能逐级分解,使分包商深刻理解,使目标能出现在生产的每一个环节。
    柔性化实现目标的过程,因项目的不确定性,不必要也不可能制定刚性的过程,但为了使过程保持合理性,必须贯彻质量管理原则。

原文网址:http://www.pipcn.com/research/200811/12093.htm

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