中铁隆工程有限公司ERP系统规划与实施策略

收录时间：2011-09-26 18:15 来源：中铁隆工程有限公司作者：张莹阅读：0次评论：0 条我要评论

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内容提示：近些年来,随着我国建筑行业管理水平和信息化认识的普遍提高,基于ERP软件的管理信息系统成为施工企业信息化的重要组成部分。中铁隆工程有限公司自2010年起,与德勤管理咨询公司结成信息化合作伙伴,选择了国际知名品牌OracleERP对其财务管理、物资管理与成本管理等进行梳理,并且制定了ERP发展规划,目前该项目已经进入一期实施阶段。

延伸阅读：ERP 信息化建筑业施工企业

中铁隆工程有限公司（以下简称“中铁隆”）是以隧道和地下工程施工为特长的企业，1998年创立于成都，具有市政、房建等领域的施工业绩和经验。突出技术、技术领先、以技术立公司，是中铁隆公司所坚持的发展方针。公司现拥有专业技术人员900余名。近年来在山岭隧道、城市浅埋暗挖隧道、地铁车站等领域取得多项重大技术成果。中铁隆公司及其子公司的业务涵盖工程前期可研、报建、招标、设计、施工、采购、监理、代建制、研发等环节，几乎贯穿工程建设项目的整个产业链条。中铁隆一直重视安全文明工地的建设，近年来公司致力于研究运用信息技术对项目进行安全质量控制，先后进行了洞内通信系统、摆闸门禁系统、人员定位系统、安全质量可视化监控系统以及机器人自动监测预警系统的研究和应用。（参考《建筑中文网》）

中铁隆拥有市政公用工程施工总承包一级、城市轨道交通工程施工专业承包、铁路工程施工总承包二级、隧道工程专业承包二级、桥梁工程专业承包二级等资质。企业的愿景是成为一家高速成长、利益相关者满意、本土知名、国际化的EPC（Engineer、Procure、Construct，设计、采购、施工）企业。ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）的概念，最初由上个世纪90年代美国Gartner Group咨询公司提出。近些年来，我国建筑行业的管理水平普遍提高。以福建省工业设备安装有限公司等为代表的企业基于ERP软件的信息系统引领着全国施工企业信息化的发展潮流。

中铁隆分析了自身内外部的环境，认为中国建筑业正处于结构性变革的时代，项目利润来源从项目获取能力逐步向项目整体运营管理能力转移。在管理需求的驱动下，中铁隆规划并实施ERP项目。

经过对国内优秀施工企业的考察学习，结合内外部专家意见，基于公司的管理结构和体制特点，中铁隆选择了德勤管理咨询公司与Oracle公司作为信息化建设合作伙伴。在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。有学者指出，ERP项目实施评估分析的主要内容包括行业分析，企业管理机制、基础建设等内部因素，需求分析，投资费用分析，业务流程重组，规划实施ERP的目标和期望、步骤，以及分析确定ERP项目每阶段结束的标准等。

中铁隆信息化建设的规划如图1所示。

中铁隆ERP系统一期实施范围可以概括为“4+4+3”，即在京隆物资、中铁隆工程、金隆劳务和隆建顾问4家法人公司的北京14号线、青岛北客站、青岛3号线和重庆6号线4个项目部进行财务管理、物资管理和成本管理3大管理的试点。内容涉及总账管理、固定资产、应收管理、应付管理、费用报销、采购管理、库存管理、项目合同、项目开单、项目管理、项目成本等。

在制定解决方案或者是在制定业务实现模式的过程中，将复杂的业务过程简化为关键有效的控制点，或许胜过全业务过程的模拟，并且集中力量完成关键点的实施和推广应用。中铁隆ERP系统一期重点建设内容有决策分析平台、项目管理平台、经营管理平台和主数据平台，以及协同平台，如图2所示。通过四个试点项目，中铁隆预期搭建公司项目管理平台，总结并验证公司的优秀项目管理经验，为下一步的普及推广奠定基础。加强施工现场物资管理，提高资产的使用效率，降低工程成本。加强项目成本的精细化管理，实现项目成本的清晰、透明、可控，实现对实际成本的动态管控，提高项目利润。加强项目资金计划管理、逐步实现公司资金的集中筹划管理。统一物资、计量、财务的数据口径，提高数据准确性。初步搭建公司的统一、集中的信息管理平台，逐步推动公司规范化、标准化管理，降低公司经营风险；推动公司物资/成本的标准化管理，推动项目横向比较和经验借鉴，逐步提高工作效率和管理水平；通过财务业务一体化提高财务核算效率，提高财务数据的及时性和准确性；建立统一的、能够兼顾内外账的管理要求的财务核算平台，缩短报表编制周期，逐步向财务共享中心转移。

在ERP实施策略中，中铁隆注重推进了组织保障、知识转移和强化管理。

2010年公司成立信息化团队，董事长亲自挂帅，并从各业务部门抽调4名网络工程师，5名软件工程师和17名业务工程师参与ERP系统建设。信息化实施成员分成三个梯队，权责明晰。

领导小组负责审定ERP实施计划、实施方案、阶段报告、验收报告等重要文件，修订并完善公司业务标准与管理制度，协调公司内外部资源，调动人员的参与积极性，监督考核ERP实施相关计划。

业务及技术小组负责实施过程中技术保障、操作培训、实施咨询等业务，他们的工作有编制ERP分模块详细实施方案并组织实施，编制物资编码、会计科目、成本科目等基础数据，梳理流程，使业务制度标准化工作就位。关键用户小组则协调资源，提供基础数据，协助CRP（会议室导航）案例的实施。

尽管高层领导的充分重视和支持是决定实施ERP成功与否的一个重要因素，也是提供行政保证的有力手段，要真正地在实施过程中“畅通无阻”还是得获得业务层面员工的支持和理解。更要注意和员工进行一种“从我做起”的理念灌输，让每位员工都把企业信息化的建设作为自身的一项首要任务来看待，形成一种“拉式”使用效果，这样就会极大促进实施工作的开展。

在与员工沟通的过程中，有些员工提出，软件要求过于精细化，流程过于死板，会否极大地阻碍了正常业务开展？对此，实施团队耐心地解释，管理是需要付出代价，花费成本的。外来的和尚好念经，不过，要软件适应本地的水土，还是需要多多学习行业的先进经验并结合公司的具体情况，循序渐进。

还有人说，系统上线以后，感觉工作效率反而下降了，似乎管理也没怎么提升。实施小组又来答疑：对ERP过高的期望带来了这样的困惑。一般来说，ERP完全发挥效果需要3~5年的时间，不可能一蹴而就。再者，信息化是管理的工具，不能完全代替业务。

对ERP的认识刚刚比较到位，执行难题又来了。业务太忙没时间用，基于某些不必要的担忧和抵触情绪不想去用。业务人员的参与度不足，为ERP数据的采集带来了难度。此外，不会使用ERP系统录入数据、审批等，导致了系统应用效率低下。

面对这些问题，实施小组认为，培训和知识转移是关键，同时也要做好信息监督与核查，还要落实业务数据责任人。公司对最终用户和关键用户进行了培训。在知识转移过程中，公司采用了CRP演示的办法，工程师把实施过程划分成了一系列被称为“CRP”的过程。每个CRP的目的是在前面工作的基础上进一步对软件进行理解，弄清它是如何在企业内发挥作用的。实施ERP时若善于结合企业的文化进行理念的宣传，使得企业信息化建设成为企业甚至是每个员工的一种企业文化理念，信息化建设和企业的成长就成了相得益彰的事情。

项目技术负责人的选择。选好项目技术负责人是企业信息化ERP项目成败的关键。要求项目技术负责人首先应具备较好的政治素质,较高的技术水平,广博的相关知识和综合管理、决策、协调能力。在项目实施过程中,要能结合企业信息化ERP项目具体实际情况和企业的生产要求代表企业和协作单位共同探讨研究企业信息化ERP项目中存在的问题以及解决问题的方法；要具备上下左右的协调能力和现场实际应用中的组织能力；要能够及时解决企业信息化ERP项目现场经常遇到的而有不可预见的各种管理和技术问题；保证项目按合同要求正常运行。

在选择项目专业技术人员时,应选择政治素质好、业务能力强、有钻研进取精神和一定的工作责任心的技术骨干。在专业技术人员选择配备上应长远计划,考虑到人才流动等多种因素,至少应配备主次双班人马,其优点为:在企业信息化ERP系统投入应用后,可以相互交流,共同提高,保证系统正常运行。另外因多方面原因造成人才流动时,对系统正常工作没有大的影响。同时选择主次双班人马的另一优点是:可以相互促进、相互牵制和相互制约,有利于企业信息化ERP项目管理,减少不必要的人为障碍。

在实施团队的努力下，ERP系统建设初见成果。总体情况如图3所示。