Unbending Notes
大型复杂快速工程的管理模式选择
（ 宋晋丰 华中科技大学土木工程与力学学院 湖北省武汉市 430074）
[摘 要] 文章论述了一个传统项目管理的例子，指出了这种管理模式在这种工期紧工程量大而复杂的工程中应用存在的缺陷并建议采用新的管理模式——CM模式与工程总承包模式模式相结合。接着探讨了这种模式存在的问题以及解决方法.
[关键词] 项目管理 管理模式 CM模式 项目总承包 特殊工程
The choice of the construction management mode for
Large-scale complicated fast projects
（songjinfeng huazhong university of science and technology ）
[Abstract]The article described an example of a traditional project management and pointed out the defect of this mode when used in the large-scale complicated fast project, then a new management mode was suggested---the combination of CM mode and general contract mode. Then the problems existing in this mode and the solution were discussed.
[key words]project management management mode CM mode general contract mode
special project
一、工程概况、特点及管理模式介绍
某公司投资大学项目，建筑面积14万平方米，其中包括4栋宿舍楼，一栋食堂，一栋教学楼，两栋还建楼，总投资3亿元。业主是一家房地产公司，业主项目管理人员9人。从2003年底立项进行初步设计到2004年9月中旬保证开学。本项目最大特点，工期要求紧，工程量大，涉及内容复杂。从单体建筑到场地道路绿化以及食堂教学设备采购安装等，工程难度之大可想而知。
在该项目实施过程中采用了传统的项目管理模式。除设计、监理、咨询以外，包括主体、基础、装修、铝合金、绿化、弱电、室外工程、设备安装等数十家独立的承包单位，其中仅
食堂工程涉及的承包单位就有13个，包括主体，餐饮设备采购及安装，锅炉，超市采购，打卡机等。而且各个单体项目的承包商均是平行关系，直接对业主负责。
业主在分标和委托工作中形成了一个非常扁平的组织结构。（见图一）
图 1
二、该管理模式存在的问题及其影响
对这项特殊的工程，采用传统的项目管理模式必然不能最好的发挥各种资源，不能最有效的进行管理，最重要的是其预定工期的实现存在较大的风险。而项目本身的性质又不容许项目有太大的回旋余地。综合在项目实施中出现问题，有以下三大类：
1. 由于工期短，任务重，不容延期，采用传统的“边设计、边施工”带来的问题：
(1)地勘单位提供的基本资料不齐全，与设计院工作脱节，对设计院基础设计造成影响影响承包商施工，而双方的问题的解决要通过甲方出面。设计院图纸问题较多，实际工作中不能完成或者前后矛盾，对工程进度造成一定的影响。图纸不能按时提供，造成部分工作面停工。设计人员现场服务不及时等，造成误工。而这些问题的发现主要是来自于施工单位，但是由于传统模式下业主过深的管理，施工单位能与设计部门直接协调，对工期及设计要求造成不利的影响。
(2)为了满足工期要求，在工程中采用了这样的做法：在缺乏施工图设计只有初步设计的情况下将工程发包（固定总价），这就造成施工过程中设计方与施工方对工程中某些与成本关联较强的部分产生严重分歧，设计方讲求尽量使业主满意，在材料选型、使用上做到尽量完美，而施工方出于对成本的考虑，只希望满足基本使用功能。
(3)在本工程中，虽然做到了部分设计与施工并行，例如装修、道路、绿化等，但是对单体建筑仍然是等整个施工图都出来才进行施工。如果能够做到更进一步的结合，即能做到分项施工，这对工期将是个极大的促进。而设计与施工充分搭接，这是CM模式基本指导思想。
(4)一旦施工与设计存在认识上或其他分歧，必须由甲方出面协调，一方面跟促成了关键双方的对立，另一方面大量增加了业主的工作。
2. 对这样的复杂工程采用传统的管理模式，使得承包商之间的工作连环明显，责任不清，互相推委。这样一个扁平松散的组织，业主在中心位置，所有的组织、协调、信息传递全部集中在业主一处。虽然来自各方的项目参与者有着相同的目标，但是各承包方分属不同的利益团体，在共同的目标下有着各自的利益目标，容易造成利益冲突。各承包商之间以及承包商与供应商之间的工作程序安排和工作面的提供都互为条件。任何一方的违约或延期都会对其他各方产生影响，责任连环很突出，主要表现在：
（1）现场设施提供。主体承包商出于自身利益考虑，不能及时地给专业承包商提供施工现场、临时水电、临时设施等，使专业承包商不能及时进场和施工。
（2）工作面交接时间。各方都有自己的工作安排，互相牵制，协调困难，不能按业主的整体工作进度安排来施工，造成窝工等现象。
（3）工作交接面质量。由于相互的影响，造成双方推脱责任，难以保证交接面的工程质量。
（4）成品保护。后续承包商对前期承包商的已完工程缺乏保护意识，甚至发生故意毁坏，偷窃等，而且对已经发生的破坏不能有效的沟通解决。
3..甲方参与项目管理的效果并不理想。
(1) 由于在施工图设计不完全的情况下就必须开始施工，所以业主对工程总造价的控制薄弱，容易造成成本失控。
(2)甲方项目管理组织结构采用了矩阵式，工作中出现多头领导，使项目管理人员无所适从，工作无法顺利开展。在成本与工期之间不同岗位项目部成员之间的倾向有较大分歧，造成严重内耗，损害了业主的权威，使业主管理效果严重降低。
（3）由于业主深入参与项目管理，权限大，导致随意性较大，造成甲方与乙方的尖锐矛盾，影响到工期。这种传统的组织管理模式中，业主具有较大的变更权利，而事实上在整个工程施工期间，由于业主对设计上自己的不同看法（这种修改对工程本身的使用功能没有任何实质改变），对设计进行了大量修改，而且贯穿工程始终，这一方面是业主对工程本身管理水平的欠缺，同时也反映了这种管理模式存在太大随意性。在这种特大型且工期紧张的项目来说，这种变更通常是致命的。
（4）业主为了节约成本，对施工方材料的选择限制很大。也产生诸多问题。例如，甲供材料以及设备等不能及时运抵现场，造成承包商不能按期施工，推委责任。严重影响管理效率及工期；材料现场的卸货等细节，业主考虑不周，造成双方争议；甲方与乙方在材料成本上的利益冲突突现为甲控材料上的争执。双方信息不一致以至急需材料不能确定，常发生材料已经使用甲方却不认可，严重影响施工积极性和工期。
上述几大类问题造成很严重的管理问题：
由于设计院，咨询公司、和承包商之间以及承包商之间、承包商与供应商之间没有合同关系或行政管理关系，都是直接对业主。无论哪一方出现问题或者影响了后续工作造成扯皮，都必须经过业主向向延期方追究责任，甚至根本无法追究责任。因此，业主成为各种矛盾、问题的解决中心，协调成为管理人员主要需解决的问题：
1.设计与施工协调不利，造成较多返工误工。
2.施工图设计完成再施工，工期浪费，影响进度。
2.业主大跨度，大深度的管理，造成决策失误，管理失控。
3.对工期拖延问题，各方都有说辞，难以追究责任。
4.各承包商为自身利益互不相让，容易造成质量问题。
5. 业主为解决纠纷，协调各方关系耗费大量时间精力，不能集中思想考虑工程中的主要问题。不得不与监理、承包单位频繁召开协调会，以保证各方顺利开展工作。本项目部就每天都安排有各方协调及工作安排例会，但是效果仍不理想。
三、改进管理模式
在本项目中存在的这三种关键问题：第一是因为工期原因，需要设计与施工的充分搭接，而这正是CM管理模式的特长；第二是工程大而复杂，传统项目管理模式的不能有效管理众多合作施工单位，这就需要引入施工总承包模式。第三是因为传统管理模式业主权利过大，导致较大随意性。在这里，笔者尝试将CM模式和项目总承包模式结合，走出一条针对这种规模大，工期短工程，高难度大的项目的管理模式。如图2.在国外， CM模式与其他项目管理模式在一个项目中是可以共存的[1]，但在我国，这还是个值得讨论的课题。在本项目中，对一些普通建筑，其设备简单，采用传统的施工总承包即可，而对那些特殊建筑，如教学楼、学生食堂，由于设备多，安装工艺复杂，须将其当作独立项目采用项目总承包模式，有总承包单位负责主体施工、设备采购、安装等。同时，采用这种新的管理模式，使得整个工程管理过程严密按照设计来进行，有效减少业主随意性带来的大量不确定性。
1.CM模式与项目总承包共存的可能性
(1)现实可能性.
在改进的项目管理中。对业主来说，在总体上确定了CM的管理模式。与CM班子确定好GMP，再由CM班子将各部分工作发包，而且这个过程要得到业主同意。而对于那些工程量大而复杂的项目，业主出于降低工期风险，减少由于管理跨度大造成失误，将这部分工程按项目总承包的方式发包。例如本项目中食堂和教学楼。项目总承包要求总承包方进行设计工作，并协调和设计和施工工作。这无论对CM方还是对业主和施工方自己都是有利的。一旦在业主确定了这样的管理思路，在早期初步设计阶段就应该让总承包方参与进来。
(2)技术可能性.
首先，CM单位和项目总承包单位都在设计初期就介入项目，对整个项目整体有足够深入的认识。使两种模式有了共存的出发点。
其次，CM模式和项目总承包模式都强调对设计与施工的协同。CM的两种模式（CM-Non Agency和CM-Agency）都要求能够影响设计，而项目总承包单位本身就同时承包了设计和施工工作。这两种模式在处理设计和施工问题上能够完全统一。
当然，这两种模式也有完全不同的地方,例如,收费方式不同。CM单位不赚取总包和分包的价差，同时采用价值工程方法向设计提出合理化建议，有利于业主成本的降低，而其费用是通过确定GMP（包括CM班子工作成本、分包商和供货合同费用、其他工程费），超过GMP由CM班子负担，未超过，多余交还业主。项目总承包单位则赚取总包和分包的差额。但这种区别并不影响CM与项目总承包的共存的。
2.采用这种管理模式的优势.
(1) 对业主管理来说，只需与CM单位签订CM合同，与项目总承包单位签订总承包合同，与设计A签订部分设计合同(这部分工程量大但简单),由CM把其他各项工作分包并管理。CM单位在对项目总承包单位的管理时，作为代理型（CM-Agency）。他与总承包单位并无合同关系，只代替业主进行管理。CM单位对其他工程的进行管理时则是作为非代理型的CM（CM-Non Agency），他与这部分施工单位存在合同关系。这样能使业主从繁杂的协调管理工作中抽出身来专心进行项目前期和整个学校的运营策划等.
(2)在进度控制上。CM 模式是源于美国一份研究报告《Fast --Track Construction Management》.Fast-Track翻译成中文即“快速路径法”，这种方法的指导思想就是采用“边设计，边施工”的方法加快项目建设速度。因此,采用CM模式将有效缩短工期。CM单位通过对设计的影响来协调设计与施工之间的关系,保证在较少设计失误的同时做到“边设计,边施工”。而对项目总承包商,CM单位只进行工期上和质量上的要求并监督。这部分工程的设计工作由总承包商自己完成,CM单位提供经验指导和监督。因此，在CM的管理下加上其设计与施工的结合的优势,同样可以做到设计施工的有效搭接.
(3)在投资控制方面，由于采用GMP总价控制和项目总承包总价，使得业主在这种缺乏详细设计的工程中尽可能降低成本失控的风险。CM单位在发包时,必然能考虑到总价的约束,而项目总承包要求对承包项目在初步设计时就以一定总价发包,
这样既保证了降低了业主在项目总承包工程中的风险又可以控制工程的总成本.同时，CM单位会采用价值工程等方法挖掘节约投资的潜力，并向业主提出合理化建议。 (4)在质量管理上，由于CM单位作为一种以管理为核心的单位，必然能对工程进行更有效的管理，同时项目总承包企业再将各特殊工程或者单体工程分包出去，分包公司由施工总承包企业直接管理，制定协调的进度安排，分包单位负责其相关设备的采购安装。这样，有效减少了各施工工序由不同单位施工时产生的纠纷，大大减少了业主的协调工作，使工作交接面的质量能够得到有力的保障。 (5)工程风险多数由CM单位和项目总承包单位承担，业主承担风险较小。 总之,采用新的管理模式,能显著加快工程建设速度,能使业主从繁重的协调工作中解脱出来,而且使各项管理工作更加高效.
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——建筑知识引擎小组
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