突破惯性思维，以系统的理念统领项目成本管理

　　成本管理是一项系统工程，它贯穿于项目投标到竣工验收的全过程。如果方方面面的职能和责任不能集成和连锁，成本管理就是一句空话。因此，必须突破惯性思维，把降低成本的视野从单一的施工过程控制扩展到工程投标、项目组织、施工生产以及竣工验交各个环节，在企业形成全方位管理、全过程控制、全员齐抓共管的成本管理格局和氛围。

　　重视理性经营。在投标前，施工企业必须加强信息的筛选分析和成本效益测算，依据企业承受能力合理报价，着力从源头上规避效益风险。要坚持有所为和有所不为的原则，以“适度规模、最佳效益”为出发点，建立投标报价决策和成本预控机制，规范经营投标行为，全力承揽国家重点工程项目、高难新项目、高附加值和高含金量项目，积极承揽有利于拓展潜力市场和培育专项施工能力的项目和优势领域、地域的效益型工程，勇于放弃投入大、风险高、不可控因素多的项目，避免企业的经营负债与资金实力失衡，促进承揽数量和质量的协调发展。

　　加强项目的组织管理和资源配置。项目开工前的谋划布局和资源配置是解决成本管理体制弊端的前提条件。内部关系不顺、机构臃肿、管理粗放是造成项目效益流失的主要原因。因此，在项目组织管理上，要因事设岗、按岗定人，精干管理机构，压缩管理链条，尽量减少管理层次和信息传递环节，提高组织的运转效率；在项目资源配置上，要强化成本观念，克服摊大求全的思想，注重合理调剂和系统配套，充分发挥企业人才、资金、设备等有限资源的最佳效能；在项目的策划布局上，要针对市场竞争态势，确立项目的总体目标和主攻方向，并根据工程特点和业主要求，科学制定施组方案，合理进行现场布局，确保成本思想在项目开工前就得到体现和贯彻。

　　明确企业和工程项目部在成本管理中的经济责任。企业作为成本管理的决策层，应担当利润中心的角色，实施目标利润管理，主要责任是建立以体制机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的具体办法和相关措施，组织测算项目目标成本及目标利润，为项目目标成本的实施过程提供服务保障，对目标成本执行情况进行考核奖惩，确保企业的目标利润真正落实到位；工程项目部作为成本管理的控制层，应担当成本中心的角色，实施目标成本控制，主要责任是依据企业有关规定，结合项目实际，按照可控性原则细化分解目标成本责任，逐层明确作业队和施工班组的成本控制目标，适时进行监督管理和过程考核，保证目标成本的顺利实现。

　　重视安全、质量、工期对成本的影响。施工企业既要明白质量、安全、工期都与成本息息相关，更要认识到不能满足业主要求，成本管理就会成为无源之水、无本之木。因为一个项目一旦发生安全质量事故或工期投诉事件，企业将在遭遇信誉风险的同时将付出沉重的经济代价，成本管理势必陷入无边的泥潭。因此，必须将成本思想融入工程质量、安全、工期等各项工作之中，落实到杜绝工程事故和失信事件的各个环节上，体现在兑现合同承诺、建设优良工程的管理实践中，确保项目管理整个过程有序可控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失。

   把握关键环节，以严格的制度规范成本管理

　　严格的制度是成本管理得以实施的有效载体，明确的责权利关系是成本目标得以实现的关键所在。规范和强化成本管理，需要重点把握以下几个环节：

　　建立和落实施工方案逐级优化制度。施工方案预控是成本管理的灵魂，不把握住这个重点，责任成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。从企业、项目、作业队到施工班组，影响成本的因素和环节越来越具体，施工方案和技术措施也应该越来越直观，只有牢牢把住技术领先、方案预控这个关键，才能从根本上扎住“流血”的口子，提高创收的成效。因此，施工企业必须建立施工方案逐级优化制度，并将其作为控制项目成本的重点和突破口，按照“谁优化谁受益”的原则，把各级技术负责人优化方案节约的成本同本级的经济利益挂起钩来，以此激发广大工程技术人员的积极性和创造力。

　　建立和落实工程数量逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将成本管理有关岗位和人员的经济责任、经济利益与工程数量控制紧密挂钩，是成本管理的关键。实践证明，凡是成本管理失控的项目，几乎都存在工程数量核定不准、验工计价把关不严，乱签点工、乱签台班的现象。为此，施工企业应建立各级总工程师严控工程数量的制度，企业和项目部编制责任成本预算所依据的工程数量必须经同级总工程师签认，项目对下计价不得超过责任预算数量，严格控制对外包队的点工计价数量，并逐级建立工程数量控制台账。只有这样，才能堵塞管理漏洞，防止效益从计量过程中流失。 建立和落实工程单价逐级审核制度。现实中往往存在工程设计滞后、施工图纸不到位、合同签署不及时和企业价格核准机制不健全等情况，使得不少项目一直未解决价格核准随意性大、执行临时单价时间过长和结算价格把关不严等问题，形成了企业效益流失的又一大漏洞。因此，必须建立价格逐级审核制度。工程开工前，企业成本管理部门应到施工现场，依据内部施工定额和既定的施工方案，调查当地人工费、材料费、运输及机械设备租赁费的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价；项目部要严格执行企业核定的各项成本费用单价，积极推行“三项招标采购”，认真落实过程优化控制，并通过降价计奖和亏损处罚措施，努力降低劳务、设备和材料单价，积极拓展项目盈利空间。

　　建立责任预算动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，如果成本责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。因此，企业必须明确规定责任目标调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因客观情况的变化而受到侵害。

   狠抓执行落实，以有效的激励促进成本管理

    各项制度能否推行落实到位，成本管理能否真正见到实效，关键要看各责任主体是否切实从成本节约中得到实惠，这是确保成本管理深入推进的动力所在。

　　做好思想引导，实现两个早知道。推行目标成本控制可能会有两个阻力。一是来自项目经理的阻力。过去习惯了吃大锅饭，现在推行目标成本控制，责任加大了，工作量增多了，项目经理有可能会产生抵触情绪；另一个是来自职工的阻力。成本管理叫了多少年，但一直收效不大，现在又要深化成本管理，究竟能给自己带来多少实惠，大家心中无数，可能积极性不高。消除这两个阻力，关键要做到两个早知道。一个是项目经理利益分配早知道。企业要建立项目经理备用费管理制度，将项目部通过成本责任分解和控制使目标成本得到压缩产生的节余，全部纳入项目经理备用费，由项目经理统一调配使用。企业可明确规定把备用费净节余的一定比例分配给项目经理，其余部分由项目经理根据贡献大小实施分配；另一个是职工收入早知道。项目部要通过与各成本责任中心签订合同，把职工收入与责任预算执行效果真正挂起钩来，让职工事先清楚，要提高收入必须依靠成本节余，而且是付出什么样的努力拿什么样的钱。

　　及时考评兑现，变两个早知道为两个早受益。要坚持阶段性考核与项目竣工考核相结合、责任成本考核与财务审计考核相结合。经过公正、严格的考评，能一事一奖（罚）的应及时兑现，其它的可挂账到个人名下，按规定分阶段兑现。要使大家真正得到成本节约的实惠，充分调动职工自主创效的积极性。

　　加大纪检监察力度，防止成本管理流于形式。成本监察能够及时发现项目潜伏的危机和违纪问题，是成本控制必不可少的手段。企业纪检监察部门要对工程项目实施全过程跟踪监察督导，做到有办法、有标准、有反馈、有奖惩，在项目成本管理中履行相应责任，发挥应有作为。只有激励与约束相结合，内力和外力并用，才能确保项目成本管理深入推进。

       （作者单位：中铁十七局集团公司）

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