在企业的质量管理工作中，质量不是被动地控制出来的。出了问题，领导们往往习惯于对技术质量部门说，你们要认真把好关。实际上这是个错误的概念。就我们目前运行的质量管理体系来讲，基本上是完善的。但是，再完善的质量保证体系，也得靠人来执行。所以，抓住企业中的每一个人是最关键的。质量保证是一个企业全体员工共同的责任。企业在质量管理工作中引入“零缺陷管理”，让企业员工树立“零缺陷”的思想意识是很必要的。

为何倡导“零缺陷”管理思想

　　管理本质上讲是一种思想，而不是工具。从现代管理理论和实践的１００多年的历史来看，管理在每个时期所赋予的内涵是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了２０世纪 ６０ 年代，现代管理学大师彼得杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成了管理的重要内容；七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时的管理重点是企业文化；到２０世纪末，管理再次回到起点：责任制。六西格玛管理、“零缺陷”管理等都是追求终端产品和生产过程介乎完美的企业管理质量标准。

　　再者，现代企业管理强调文化的作用，这是非常正确的。企业文化当中包括安全文化、质量文化等等。广义上的质量管理，不仅包括安全管理，而且是安全管理的基础。从这个意义上说，安全文化也是质量文化。但是，文化不是墙上的口号，而是表现在员工的谈吐中、工作的笑容和脚步里、工作的效率和质量里。如，质量文化，它的核心不是一个企业的质量目标和质量方针，而是员工对待错误的态度，如果大家对待错误麻木不仁、漠视质量，你的质量方针再冠冕堂皇也没有用。当然，质量文化是需要企业精心创建的，海尔创建质量文化是从砸冰箱开始的。对企业来讲，质量文化的创建就应从建立制度约束开始，在企业内部实施质量问责制，推行零缺陷管理。

“零缺陷”管理的基本思想

　　“零缺陷”是由美国人菲利浦·克劳士比先生在上世纪 ６０ 年代初提出的。他毕生从事质量管理，率先在美国推广“零缺陷”思想和开展“零缺陷”运动。克劳士比先生的“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。后来，“零缺陷”思想传至日本，在日本制造业中得到全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，造就了日本产品在上世纪七八十年代风靡世界的市场奇迹。上世纪 ９０年代，“零缺陷”思想与“零缺陷”管理又进一步拓展到包括服务业在内的工商业所有领域。全球著名的跨国集团，如，ＧＥ、ＩＢＭ、摩托罗拉、惠普等相继开展了“零缺陷”管理，并取得了丰硕成果。

“零缺陷”管理的思想主张企业

　　要发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务和工作没有缺点，并向着高标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就要本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中要按照产品的质量、成本与消耗、交货期等各方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。“零缺陷”管理中的几个重要观念是： 第一次就做对。“第一次就把正确的事情做正确”，它包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。正确的事是战略问题，正确的做事是执行力问题，第一次就做对是效率问题。第一次就要把正确的事情做对，三个因素缺一不可。因此，我们要树立第一次就做对的工作观念。

　　错误是可以避免的。我们每个人对于错误都有自己的标准和定义。在对待错误的态度上我们有着双重的标准：一个是我们自己的，一个是工作的。当我们自己购买商品或接受别人的服务时，我们要求的是 １００％ 符合要求的质量，而在工作上，我们却不仅接受犯错误，而且还预期出错的事实，这就造成了一种反差。所以，我们必须摒弃错误是不可避免的思想，树立只要尽自己的最大努力，错误就可以避免的观念。打破人们对待工作的双重标准。人们在生活上自小接受的观念便是“人非圣贤，孰能无过”。当他们进入企业工作时，这样的观念已经根深蒂固。但是，稍加留意就会发现，在个人生活和公司工作中，有绝对不会出错的地方。一个人在公司里做事会出现一定的差错率，但他每个月决不会进错了家门。在公司里，掌管工资的部门几乎没有错误。为什么？因为人们决不容许它犯错误。这说明人们在做事时有双重标准：在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在为自己做事时，人们却要求完美无缺。“零缺陷”管理要求我们必须打破做事的双重标准，站在客户的角度看问题，以客户满意为标准，这样一切标准就都统一了。质量就是符合要求。质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、独特”等描述都是主观和含糊的。

　　质量就是符合要求，这一定义第一要求我们在安排工作时，必须首先明确工作的各项要求，承担工作的员工必须正确理解和领会这些要求。对于要求一时不能明确的，要先研究并致力于制定出工作要求，按要求开展工作，而不能应付了事。第二要致力于常规性工作标准和要求的制定，大力推行模板化管理，使各项工作标准明确。人人知道怎么干，到什么程度才合格。第三要致力于产品合格标准或规范的建立和完善，使大量的技术业务工作有标准和要求可依。第四要致力于按工作标准、产品标准和服务标准进行培训，提高员工的知识水平和业务能力。第五要致力于培训干部员工按标准干工作的良好习惯。

　　质量控制，人人有责。“零缺陷”管理强调要善于把笼统的质量问题找到“出处”。是哪个方面的问题就由哪个方面的责任人去消除。是哪个岗位的问题就由哪个岗位的责任人去提出解决的方案和措施。谁承担什么工作或做什么事情，谁就是这项工作或这件事情的责任主体，质量能否符合要求就是他的责任。因此，我们必须树立“质量控制，人人有责”的观念。“零缺陷”思想认为酿成错误的因素有两种：缺乏知识和缺乏责任心。知识是能估量的，也能由经验和学习而充实改进，但是责任心的培养必须通过教育和纪律约束来解决。缺乏责任心是一个态度问题。解决态度问题的最有效手段，是让责任者吸取教训，而吸取教训的最好方式就是对责任者追究责任，让责任者知道工作质量、产品质量和服务质量达不到要求是要付出代价的，这正是我们实施质量问责制的目的所在。

　　质量成本就是修正错误的成本。质量成本是“零缺陷”管理中提出的一个很重要的概念。在没有质量成本之前，人们经常只能从质量改进方案的活动中得到一个大致的印象。质量成本使质量不再是抽象的东西，而是活生生的金钱。质量是公司利润的创造者而非消费者。克劳士比先生写了名为《质量是免费的》一书。其中强调：只要我们按已规定的要求去做，第一次就把事情做对，这样我们耗费在因修正错误而发生的质量成本才最低，这才是降低成本的真正所在。而常规的成本中却包含并认可了对错误的修改、返工、变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修改改，做第二次、第三次，这些都是额外的浪费，是不符合要求的代价。国外的统计表明：在制造业中 ２５％的运营成本被用在了对做错了产品的修补上，服务业则把３５％的运营成本花在了做错事又重新再做上面。因此，开展 “零缺陷”管理，第一次就把事情做对，每时每刻，每一作业都满足工作过程的全部要求，“零缺陷”管理强调要降低质量成本，必须采取缺陷预防的措施，对质量成本进行深入细致的分析，计算质量成本，制定质量改进方案，消除错误成因，并持续改进。

不允许重复同样错误。“零缺陷”

　　管理不是不允许犯错误，但不允许重复犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要害怕错误，不要放过错误，绝不重复犯同样错误。“零缺陷”质量文化的核心就是要改变对待错误和缺陷的态度，由把已发生或发现的问题隐藏起来，转变到把问题拿到桌面上来解决，防止再犯。

　　责任追究零宽容。前面已经讲过，人犯错误有两种情形：缺乏知识和缺乏责任心。缺乏知识，要通过建立工作标准、产品标准和学习培训来解决，而我们目前因缺乏责任心而造成的那些低级可笑的错误，必须通过纪律来解决。没有规矩，不成方圆。质量问责制是建立我们每个人质量责任意识的最好手段。对工作中发生的有计划不执行，有标准不执行，有制度不执行的工作质量问题、服务质量问题和产品质量问题要坚决追究而不能宽容。责任追究零宽容是指对发生质量问题这件事的当事人要严格按质量问责制度进行问责，而不是对当事人的工作能力和工作业绩的全面否定。

企业如何推行“零缺陷”管理

　　根据“零缺陷”管理的理论，企业要推行“零缺陷”管理，必须首先建立约束机制，也就是建立质量问题追究机制。其实，在企业内部，“质量问责制”是从来就有的。只是当我们出现的质量问题，还不足以直接造成经济损失或责任事故，没有人来追究你。加之，我们自己对自己宽容， 出现小的质量问题，自认为是小问题，得过且过，即使发现了，下不为例，也不强行追究了。长期以来，变成了企业质量管理的一个潜规则： “雷声大雨点小”“领导喊的凶，下手的少”，长此以往，大家对小的质量问题也就不以为然了。这也是我们企业内部长期形成的一种“潜规则”。这种规则、观念，对一个企业或对一个人来讲，都是非常可怕的，因为，谁都明白积少成多的道理，小问题不重视，总有一天会出现大问题。现在我们要把这个潜规则打破，实行显规则，小问题也要追究，追求“零缺陷”。

　　问责制的建立，应该从完善激励机制入手。为什么这么说？多劳多得，才能有错必罚。约束与激励是一驾马车的两个轮子。当然，由于国有企业体制的限制，激励机制的健全要有一个过程，但必须强力推行。

　　问责制不是孤立的，更不是万能的。如果把问责制仅仅理解成为一罚了之，那我们的质量管理也太简单了。无论干什么，目的与手段都不能混淆。“零缺陷”是目标，问责制是手段。不能为问责而问责。在质量管理中，这些概念都是我们质量管理的题中之意。不能把这些概念和做法纳到企业已经建立起来的ＩＳＯ９００１ 质量管理体系以外来运行。

　　问责制推行的原则，应该是坚持：“由浅入深、由点到面，逐渐完善、逐步推开”的原则。因为我们各企业发展条件不一样，适应能力不同，所以，没有必要“齐步走”。同时，要广泛动员，取得广大员工的支持。道理很简单，一个企业要想和谐的发展，必须妥善处理内部集体和个人，与外部市场、客户需求之间的关系，实事求是地推行政策。同时，好政策时机掌握不对，也不行。员工长期形成的惯性思维，不要寄希望于一夜之间就改变，要有具体措施使员工逐渐接受，转变观念说起来容易，真正做到确实很难。有些中层干部就抵触，员工就更不可能接受。其实，谁都希望安于现状，不想改变周围的一切，但是企业面对激烈的市场竞争，面对客户和社会要求的不断提高，实际上作为企业来讲已经别无选择了，你必须比别人更好，否则你就没有市场，你也就无法生存，道理就这么简单。

　　顶住压力、贵在坚持。一项制度的推行，肯定会触及到某个个体或局部的利益调整，压力自然存在。认准了就强力推行，并且坚持到底，毛主席曾在《论持久战》一书，也曾讲过一段话：“一个人做一件好事不难，难得是一辈子只做好事，不做坏事”，这都是在讲坚持的道理。其实企业与企业之间的差距就在于毫厘，就在于对正确思路与做法的坚持，你三天打鱼两天晒网，别人一网一网认真劳作，没有差距才是奇怪的事。其实，很多管理理念无所谓先进和落后，这些理念当中很多地方都是相通的甚至是一致的，重要的是贵在坚持。二战以后，在美国不太受重视的企业管理学家戴明博士到了日本，３０ 年后，戴明博士被日本松下、索尼以及本田等众多企业奉为管理神明，戴明被日本称为管理之神。所以，科学的管理理论与方法的实效性，不在于它的技术有多少含金量，而在于执行的长久坚持。

　　重视职业道德培养。我们很多人在知识面上、技术水平上、管理能力上均不比国外差，但往往缺乏职业精神，工作的责任心不够、事业心不强烈。我们很多工作中出现的问题，不是技术问题，而是责任心问题。一直以来我们人才培养的内容往往正好忽略了这一环节。

　　“零缺陷”管理应由一把手推动，一把手带头。“零缺陷”管理要覆盖到全体干部员工，要从一把手做起，从细节抓起，必须坚持“责任追究零宽容”，要敢于追究各类问题的责任人，并注重责任追究的时效性，对于各类问题要及时兑现惩罚措施。“零缺陷”管理与问责制的推行是连在一起的，其实施难度很大，大家都不愿意接受约束，这是人的本性决定的。但是，企业要发展、要有竞争力，必须打掉这种惰性。谁有这个能力？一把手！所以，问责制必须是一把手亲自推动，从上至下转变观念，领导还没有接受这一观念，员工不可能接受。上下观念转变了，事情就好办了。

　　决不能认为质量是质量检验和质量管理部门的事。质量问题是困扰企业发展的大问题，质量问题需要公司内部各部门的共同努力才能够解决。质量部门的职责是运用一切有助于改进质量的教育方法帮助各个部门解决问题，而不应该越俎代庖去替别人做他们应该做的事。每项工作的承担者才是这项工作的质量责任主体，自己的事要自己负责，工作主体即为质量责任主体。

　　企业中的质量概念包括工作质量、服务质量、产品质量，质量决定一个企业的品牌与信誉，决定一个企业的生存与发展，同时，有的企业由于工作质量、产品质量、服务质量中的问题，还有可能引发安全与环境问题。现阶段，以“零缺陷”管理为指导思想，以质量问责制为约束手段，才能共同维护企业、社会的和谐发展。

（作者系中国石油工程设计有限公司副总经理）

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