１． 成本管理意识渗透到企业管理的每一环节。港澳建筑施工企业， 可以说是生存于一个竞争极度激烈的环境之中。因为当地政府除了大型公共建筑要求具有一定资质的企业投标承建外， 一般的建筑发展项目， 只要是注册的施工企业就可以自由地投标承包施工。施工企业之间拼资本、拼管理是生存的根本， 只有极大地降低成本， 尽最大的努力增加赢利， 企业才能生存， 这就造就了港澳施工企业强烈的成本意识。每一个工程项目的成本是由董事级待遇的合约经理抓， 责任到人， 责任上身。而每一个项目的成本又分解到分部、分项工序的成本中， 每一部分、每一分项， 甚至每一工序都讲成本， 在保证成本的基础上追求盈利， 这是使工程项目——施工企业的基本细胞能正常地发育的根本保证。

 ２． 经营意识灌输到企业的每一个人， 贯穿在施工合同执行的始终。港澳建筑业有个清晰的共识， 就是经营的过程不只是存在于合同签订期间， 而应从一个项目由了解信息到合约完满执行之后， 也就是从招投标开始直到工程验收完毕交付业主为止。业主就是“上帝”， 只要业主提出要求（ 有书面记录） ， 承建商都无条件地贯彻执行。项目的每一参与者， 绝对不会对业主（ 或其代表） 有半句讨价还价。企业只能通过向业主提合理化建议， 增加盈利。企业的经营体现在通过高速、高质完成工程， 树立良好的企业形象； 做一个项目交一个朋友， 确立一条经营渠道， 这是港澳施工企业的基本做法。

 ３．职责到人， 以岗定人的机制。企业一级的用人管理以职能定职责， 以职责定架构， 以架构设岗位， 以岗位对人， 签订的是时间合约； 项目一级的管理则以职责定岗位， 以岗定人， 推行的是项目合约。每一个人都必须把工作做好， 否则随时有失业的危险。

 ４．“精耕细作”和“规模经营”。在企业之间， 对有把握的项目“精耕细作”，赚取最大的利润； 对无把握的项目实行联营合作， 规模经营， 以降低竞争风险和经营风险。在项目管理上， 利润大的分项、分部工作（ 如结构等） 自己供料，包工外聘； 可能有收益， 但较难界定的分项、分部工作（ 如零星工程等） 由企业自己请临时工完成； 利润低、风险大的分项、分部工作（ 如砌砖等） 则包工包料外聘。总之， 低风险地创造最大利润， 需要经营者灵活地去掌握。

　　大陆国有施工企业， 外有私人“包工头”（ 特别是个体承建商） 的竞争， 内有大量的离退休职工及素质较差的富余人员的沉重包袱， 可以说内忧外患，困难重重。要战胜“包工头”应做到以下几方面：

　　（１） 目前， 国有施工企业的一个致命伤， 就是无人对成本负责， 无人能在施工中（ 更别说施工前） 知道工程的真实成本， 往往依赖结算的好坏来决定项目的盈亏。而项目的结算又往往在工程竣工后拖延很长时间才完成， 项目成本是一笔糊涂账。笔者认为， 在国有施工企业中推行合约经理成本负责制， 不失为一个解决办法。施工前先算出项目的真实成本， 由合约经理去承担成本的控制责任， 企业通过监督合约经理的工作， 从而保证项目用最低成本完成。还要参考预算的数据， 预测出可能产生的利润或亏损的风险所在， 不断地采取相应的措施，保证结算的结果达到预期目的。

　　（２） 企业在分离出管理层和作业层之后， 对管理层的要求将更高， 管理层对项目的服务必须加强。如何把从管理层到每个员工都和项目经营好坏绑在一起， 使他们的收入与对项目的管理和服务直接挂钩， 这有待进行工资和奖金的分配改革。通过挂钩做到减员增效、降低成本， 有利于企业的弹性收缩和增长。

　　（３） 要不断调整企业的管理架构， 以适应市场的发展。企业没有一成不变的最佳管理架构， 只有最适合当时需要的架构。而检验的标准就是能快速响应市场需要， 管理和服务好项目。所以企业要适时调整架构， 定责任、定岗位， 让能者上， 上岗者负其责，做到每个员工能上能下， 共担市场风险。

　　（４） 要增强企业的竞争力， 必须依托一定的规模和企业的影响力， 这就要求联合社会上有实力的施工队伍，扩大市场占有率， 对联营合作单位， 除了“控”、“管”外， 更要“帮”， 给予它们以归属感， 使它们依存在企业内， 从而更好地达到“控”和“管”的目的。

　　（５） 企业除了必须增强自身实力外， 还应积极尝试在国有控股的前提下， 就项目、经营方向等充分利用政府对国有企业的支持， 开拓新的经营方向， 与有实力的企业组成不同的经营联合体， 输出人员， 培养人才， 以达到提升企业资质、扩大市场占有率的目的。

　　（６） 企业成败的关键在于人才， 因此必须从上到下达成尊重知识、尊重人才的共识。既要培养人才、引进人才， 更要大胆使用人才， 用高质素的人才推广新技术，运用科学管理方法和精确的数据控制经营和生产， 吸收最新信息， 杜绝“拍脑袋”式的盲目决策。

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