北京住总集团一公司第七项目部近年来任务接连不断，产值连年上涨。他们之所以能在激烈的市场竞争中常胜不衰、独树一帜，就是有一个能干会算、精于管理的项目经理——付炳臣。

　　从工长到项目经理，付炳臣在建筑企业摸爬滚打了２０多年，先后承担过太阳宫小区、外馆小区、小营小区、千鹤家园小区、幸福家园小区总计４２万多平方米的施工任务。近五年来，付炳臣带领的项目部每年施工面积都在９万平米以上，每年完成上亿元的产值，经济效益在住一公司那是数一数二的。

精打细算出效益

　　付炳臣长得浓眉大眼，长方脸上挂满密密的胡茬，乍一看像是一位敢冲敢打的勇将，其实，他不但能打敢冲，而且善于谋略。近年来，建筑市场竞争激烈，企业间互相压价，到手的工程盈利空间越来越小，管理上稍有松懈就会出现亏损，但付炳臣所干的工程无一亏本，个个盈利。

　　项目是以科学编制标书和合理的标价赢得业主信任而中标的，效益只能向管理要，没有别的途径，对此付炳臣心知肚明。在提高全体员工的经营意识和成本意识的同时，付炳臣的一条管理链紧扣成本管理，整套制度既规范了项目管理也提高了工程效益。在此基础上，付炳臣的管理措施和办法也非常细致。如在施工组织设计和工程管理上，项目部和各作业队管理权限责任层次分明，宏观不失控，细节无疏漏。材料统一采购，同时采购部门和使用单位互相制约监督；材料出库前，按照设计的要求提前算好料量，实行限额领料，决不允许浪费；施工中的落地灰过筛再用，模板缝中的砂浆也有专人收集入模。对于这一点一滴的节约，有人很不理解，可他却说：“项目管理只有算细账，才能出效益，如不注意从小处入手、点滴节约，效益就会从自己手中流失。”

　　在算细账的同时，付炳臣还注意算大账。对于那些眼前是赔钱的，长远却是有效益的；单项算是赔钱的，综合算是有效益的账，他总能算得清清楚楚。如在安全防护上面的投入，他毫不吝啬，项目部的安全员一直没有少于三人，虽然开支大一点儿，“但从大的方面看，保证了安全，这也是效益。”  一次他承建几座住宅楼，在基础就要完工时，甲方提出在小区再建一个地下车库，但造价极低。公司有关部门左算右算，觉得这个活要亏本，于是决定不接。付炳臣知道后细细盘算一番，然后找到领导算了另一笔账：几个楼都要回填土，买土的运费要多少钱；而接了这个车库开槽挖土，土从这个坑倒到那个坑回填，省了外运土方的钱，又省了买土往回拉的钱，成本下来了，接地下车库还会有赚头。公司按他的思路再算，果然如此。结果，地下车库接下来马上开工，双方皆大欢喜。质量管理出效益

　　在多年的管理实践中，付炳臣摸索出了一套完善的、适合项目特点的管理模式。有件事儿第七项目部的职工至今记忆犹新。有一次一个工地回填土，付炳臣不在现场，一夜之间，槽边２．７ 米深的回填土完成了，外观效果不错。付炳臣第二天到工地后让人选了一个角挖出断面。这一挖里面的毛病挖出来了，土没过筛——多大块的石头都有；灰土没拌——扔几锹土再加一锹灰。没说的，返工。工地用了２００多人把填的土挖出来再重新按规范回填，有人不解，说甲方和监理都签字了，这里部位又不重要，何必这么较真。付炳臣正颜说道：“拿市优、拿长城杯，就是要从每一个环节着手，如果有一个环节失控就会使整个工程质量泡汤。回填土是地下工程，我们不能因此不严格要求自己，如果我们都马虎不重视，以后谁还敢拿工程让我们干，这不仅是砸住一公司的牌子，更是砸你们自己的饭碗。”

　　对于质量管理，付炳臣的观点是：拦车就拦头一辆，决不惯出坏毛病。项目部管理就是要管理好质量，努力打造精品，锻造出项目部的品牌，树立企业形象，这最终还得靠优异的工程质量。

　　付炳臣用真情和汗水浇筑“放心房、优质房”，带领项目部创出了住总一公司近年来第一个市优工程、第一个市级红牌工地、第一个市级样板工地，千鹤家园　５、６、７ 号楼被评为北京市建筑长城杯银质奖工程、８ 号楼被评为北京市结构长城杯。由此，第七项目部的活儿越来越多，效益越来越好。

 文明施工出效益

　　管理出成绩，真抓出效益，这是付炳臣多年以来坚定不移的信条，工作中他也是如此去做的。

　　拿到工程后首先做什么？　付炳臣作为项目经理深知树立良好的企业形象至关重要。所以每接一项工程，他总是从形象入手，全面实施住总的ＣＩ战略，舍得投入，肯下功夫，因此引来集团内外不少单位到工地参观学习，使施工现场变成了展示企业形象的窗口，变成住一公司一张亮丽的“名片”。

　　工地上实行全封闭式的管理，从安全设施、临建搭设、道路硬化、材料码放、钢筋加工区等都有统一的规划。办公室、会议室配备了微机、复印机、打印机，项目办公室设置了彩色电视监控系统，对施工现场的情况可以一目了然。甲方来到工地，随处可见的是企业形象标识和现场文明施工的情况，乃至会议室的布置，都对人们形成强烈的视觉冲击，在各方面显示出国有大企业的实力。这样的项目部活儿还没干，就让甲方先放下一半心来。

　　有人统计过，从担任工地主任开始，付炳臣管理的工地，个个都是文明工地。付炳臣的观点是：施工效益首先从文明工地出，现场连着市场，施工现场是一个项目管理的窗口，管好现场就是向市场展示企业的形象。

　　付炳臣多年来养成了一个习惯，不管工地多远，每天总是第一个到现场，然后楼上楼下看一遍，情况和问题一清二楚了，再向管理人员安排任务。他施工的工地拉出去的渣土很少，因为在他的眼里拉出的渣土就是钱。渣土里的东西他仔细过目，如有电焊头超过两厘米，他一定要找到电焊工：“都这样干，一个工程要用多少根电焊条？要浪费多少？”

　　一次，他先让管理人员清理现场，然后率领班子成员检查。原以为清理没死角了，但还是被他从角落里捡到了 ６个卡子。面对如此细心的经理，管理人员再没人敢大意，现场也变得井井有条。

　　这些年来，付炳臣坚持以生产为龙头，以成本为核心，以质量为生命，狠抓项目管理，取得了很好的业绩和效益：除了完成与公司签定的 １５％－２０％ 盈利指标外，还额外上交了２５００万元的利润。

　　２００３年项目部被命名为“北京市优秀青年突击队标杆”；付炳臣也连续三年被评为北京市优秀青年工程指挥、六次荣获“北京市爱国立功标兵”称号，成为项目经理中的佼佼者。

　　作为住一公司的领军人物，付炳臣表现出了强烈的进取意识和开拓精神。在新承建的浩运园小区工程中，他又提出了争创群体结构长城杯的目标，决心通过自身的努力、精心的施工、科学的管理，干好在施工程，取得甲方的高度信任，达到一种甲方再有工程不让我们做就心里不踏实，不放心的“最高境界”，努力实现效益最佳、质量最佳、文明施工最佳。付炳臣说：“只有如此，我们在新北京、新奥运的建设中，才能大展身手。”

   （作者单位：北京住总一公司）

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