项目管理的问题

　　项目管理是２０ 世纪 ５０年代后期在美国发展起来的一种管理形式（如图１），建筑企业实行项目管理形式后，由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因，项目部不断增多且比较固定，物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目部，这种管理形式日益趋向事业部管理形式（如图２），其缺点是项目部相互独立，不能实现协同化管理，互相竞争，造成内耗；纵向和横向沟通渠道不畅，资源和信息不流通；员工满意度低，责任心不强，人才流失率高；项目部增多造成机构臃肿，权力分散，项目部各自为政，人力资源使用效率低，公司不能发挥规模效应。

　　出现这些问题的主要原因是公司的 管理跟不上项目部的迅速发展和扩张，为此，公司应重点回收人事任免权，为以后逐步确立公司作为决策、投资和人财物调剂中心的地位作铺垫。为了回收人事管理权，统一管理、调度项目经理及技术人员，公司应将员工视为自己的客户，用服务外部客户关系的方式对待各项目部的员工，实时的跟踪分析员工动态，为他们做好服务，促进交流。从营销的观点来看，客户是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业内部，企业与员工之间也存在着提供产品和服务的关系，因而也存在客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，项目经理及技术人员就是公司的客户，相对于企业的客户来说就是内部客户。

内部客户关系管理与客户关系管理

　　内部客户关系管理思想来自于客户关系管理（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ　ＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＭａｎａｇｅｍｅｎｔ　 ，ＣＲＭ），客户关系管理是企业处理不同客户的不同需求，从而提高客户满意度和忠诚度的一种解决方案；而内部客户关系管理（ＩｎｓｉｄｅＣｕｓｔｏｍｅｒ　Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＩＣＲＭ）是企业处理不同员工的不同需求从而提高其满意度和忠诚度的一种解决方案，内部客户关系管理的基本功能是实现针对员工的管理内容。Ｃ Ｒ Ｍ 和ＩＣＲＭ 的对应关系（见表 １）。

 项目管理制企业内部客户关系管理

　　ＩＣＲＭ 的基本目标与基本功能。ＩＣＲＭ的基本目标有三个，一是统一管理员工；二是确定企业的管理内容和功能；三是再造服务流程。其最终目标回收人事任免权，提高员工的满意度和忠诚度，发挥企业人才优势。

　　项目管理制建筑企业ＩＣＲＭ的基本功能是：员工服务，包括日常服务和特色服务，为有专长的人提供其发挥优势的场所；人员调配和干部选拔，公司在项目部之间统一调配员工，既要考虑员工的能力和需求又要有一定的挑战性。根据公司各职能部门了解的员工的岗位技术、责任心、管理能力等情况，按照有利于公司目标、项目目标和个人发展规划的方向，为新的施工项目配备合适的人员。经过锻炼，绩效好的可以考虑轮岗，绩效一般的针对其问题的原因找回公司进行技术再培训、文化再培训或取向再培训。轮岗有利于各方面的经验积累和能力培养，在此过程中，公司应着重考核他的领导才能和人格品质等潜力，结合公司的发展方向有目的地培养和选拔干部。

　　 绩效考核，项目经理对员工的考核只是初步考核，职能部门定期调查或抽查各项目员工的业绩情况，然后根据公司的统一标准进行再评估，根据总的考核结果，决定员工的薪金奖惩情况。这样，在照顾项目经理积极性的基础上实现了统一的考核标准，各项目部之间形成竞争机制，有助于项目的团队凝聚力和员工的积极性。促进交流，各项目之间，员工之间，员工和公司之间有效的沟通能使信息和资源实现共享。除了这些基本功能外，ＩＣＲＭ还具备一些辅助功能，例如施工控制和成本核算，通过了解各项目员工的工作状况，公司能宏观掌握工程进度、质量管理和工程款支付情况等。

　　为了贯彻基本的管理内容，ＩＣＲＭ应包括以下基本技术：智能化的人才数据库。智能化的数据库是以员工为中心的企业管理的中枢，是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库也是企业发展的基本资源。在现存各项目员工档案的基础上结合从各接触点收集的信息，例如电话、电子邮件、传真、个人接触、网站等，包括兴趣爱和互动。对员工进行分类。分类在员工数据库的基础上和相关计算机软件的辅助下变得极其容易，例如按照技术等级、职业生命周期等价值因素分类，公司应针对不同类型的需求要点提供差异化服务。公司对员工全面的或３６０度的观察与交流，专业的态度研究、行为分析、工作满意度调查等。

　　改进内部服务的流程。公司开发服务的方法，提供服务的方式等都将影响内部客户关系管理的效率和效益。原来的管理方式是授权项目经理负责制，

　　现需重新设计以员工为中心的内部服务流程，强化员工与公司之间的直线联系，各职能部门专设人员负责员工服务，所有信息汇总集成到更高一级专门机构进行整合分析后形成共享的信息或专用信息提供给相应部门（如图 ３ ）。信息和知识的分析技术。为了对内部员工实行有效管理，企业必须充分利用人才数据库，核心的技术就是信息和知识的分析处理。通过分析员工行为和心理对企业经营和管理的影响，及时调整企业与员工的关系。通过对已获信息的分析和对潜在信息的挖掘、预测，并把握员工需求的变动趋势，针对员工不断增长变化的期望及时开发新的和特色的服务，引导员工按照与企业“互利”的方向发展。

实施内部客户关系管理应注意的问题

　　管理者要拥有内部客户关系管理的理念。内部客户关系管理技术只是 ＩＣＲＭ 解决方案的一部分，除了建立硬件和软件的基础结构（服务器、电缆、网络操作系统）外，更重要的是人力基础结构，即领导重视，员工接受，以免流于形式。ＩＣＲＭ的过程是动态的，随项目的成立与解体和员工的调动不断变化，须及时更新数据库。建筑企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，毫不夸张地说，人才已经成了企业发展的制胜法宝。

　　使用 ＩＣＲＭ 概念和技术，企业能超越时空界限快速追踪、搜集和分析每一个员工的信息，在统一管理的基础上将各项目部整合成一个动态的联盟；并确切地知道谁是什么样的员工、他需要什么样的服务、如何才能满足员工的要求，以及一些重要限制因素，通过更好更快地满足员工的需求，提高其满意度和忠诚度，提高企业的竞争力。

   （作者单位：山东省济南四建集团、云南大学商旅学院）

29合同签订过程中的是非

君云，克林

签订合同过程中的主要问题

  合同名称的随意使用增加了施工企业的责任。从近几年施工企业对外签订的合同来看，代表企业签约者，主要是项目经理或对外经办人员，在对外采购或租赁合同方面不会存在合同性质上的问题，主要问题出在工程的分包合同上，有的项目叫“施工合同”，有的叫“工程分包合同”，有的叫“劳务合同”，有的干脆叫“合同”或“协议”，等等，参差不齐。殊不知合同的名称直接关系到合同的性质，也是在发生纠纷时，通过诉讼（仲裁）处理时认定责任的承担及合同是否合法的重要依据。如，某施工企业通过投标获得工程后，由于人员、设备、工艺、工期等诸方面的原因，难以在合同约定的期限内完成施工，不得不就工程中很多分项或分部工程化整为零对外分包。根据《建筑法》及《合同法》的有关规定，不但不允许将主体工程或主要施工部分分包，更不允许将工程整体转包或工程肢解后分别分包。否则将由总包方承担相应责任。合同是否违反以上规定主要是从合同的性质确定的。如叫“施工合同”，或叫“工程分包合同”，或只叫“合同”或“协议”，但根据其内容仍能确定其性质为分包合同。

  分包工程安全事故责任由分包方负责的约定难以抗衡法律规定的强制性规定。按照《建筑法》规定，无论是总包后经建设方同意的合法分包工程，还是总包后擅自进行的非法分包，都逃脱不了向建设方承担责任的强制性规定，而分包方仅承担连带责任。一旦分包方由于无力承担相应责任时（如赔付巨额财产损失），全部责任将由总包方承担。由此可见，工程分包的风险是很大的。另一个值得注意的问题：《建筑法》禁止将工程转包。因此无论什么原因，工程直接转包都是违法的，一旦工程出现问题，承包方难逃责任。合同中约定的“罚款”条款属无效条款，不对签约的双方发生法律效力。根据《行政处罚法》的有关规定，处罚权是一种政府行为，只有国家行政机关才有权设定和行使处罚权，其他任何单位和个人均无此权利。在对外签订的合同中设定罚款的条款显然是无效的，即使是签约的另一方明确同意也不对其产生法律效力。因此，在缔约中设定罚款的条款作为对方保证工期、质量、进度、安全等事项的约束措施是不可取的。

   签订的同一个合同出现多个版本，为发生纠纷埋下了隐患。一些项目部在报送单位审查、批准和备案的合同文本和签约相对人（签约的另一方）所持合同文本内容不一致，且在报公司审查、批准前已交付对方，导致单位主管部门对合同签订前的审查、批准流于形式，失去了把关的作用，为后来卷入纠纷埋下了隐患。究其原因，一方面由于个别项目盲目追求高效率和赢得上级及时拨付工程款，同时在选择劳务、设备、材料采购等方面，为满足工程急需，不惜签订“卖身”条款；另一方面，项目负责人为使拟签合同报送主管部门后能顺利通过审查、批准，采取对个别不利于企业的条款进行修改，以符合企业的有关规定，但为达到买卖、租赁的目的，又保留对方持有合同的“霸王”条款，造成出现一份合同却内容不同的版本。更由于在修改时，由于不是复印套写，一式多份的合同在分别修改时又出现了新的不一样的内容，出现了“一式多版”的合同，给以后的纠纷解决设下了障碍。在报主管部门审查、批准前，有的项目已将加盖项目印章或签字的部分合同交对方持有。从表面上看，这些合同在未经企业审查、批准前，尤其是在未加盖企业法人章时，似乎还未生效，但对签约的另一方来讲，合同已经生效。约定争议解决的方式、地点等有损企业利益。在签订租赁、采购等合同过程中，由于资金原因往往不能约定一次付款，甚至拖欠都已成家常便饭。对方为保证不受损失，项目部也为及时租赁或采购到工程急需材料和物质，不得不接受对方提出的“发生争议时由出租或出卖方所在地法院处理”，这种完全有利于对方的条款，这样就规避了法律关于“原告就被告”的管辖规定。由于是在外地诉讼，我方处理起来难度加大，特别不利于我方工作，更造成诉讼费用和损失风险的增加。其实，根据法律规定，解决争议的方式有双方协商解决、双方委托第三方调解、提请工商行政管理部门解决、双方约定由仲裁机构处理及向法院起诉等五种方式。向法院起诉是最后一种也是最无情的一种解决纠纷的解决方法，判决生效后的执行具有强制性，而且给支付方造成的损失都远远大于前四种，负面影响也是巨大的。因此在签约时，慎重选择有利于企业解决纠纷方式显得尤为重要。

签约各方文头名称与签字（盖章）名称不一致，导致纠纷解决时责任难以确认。出现这种情况很容易出现在付款时不知所从，如合同文头为某公司或某人，合同签字盖章处又是另一公司另一人，且加盖的印章也与上述内容完全不同，使得在支付其款项时无所适从，很容易出现错误，引起纠纷。特别是在纠纷发生后，容易出现责任难以确定的现象，甚至根据法律规定如果付款对象不是实际供货人，很有可能还要向实际供货人再次支付已经支付过的款项，造成无法挽回的损失。在合同签订过程中，除了易出现上述主要问题外，另一个值得注意的问题是合同在履行过程中情况发生了新的变化，但由于双方均未及时就有关问题协商后签订补充协议，导致在纠纷处理时才发现问题的严重性，但为时已晚。这种情况在劳动合同或劳务合同中尤为突出，值得重视。

     解决问题的出路

     在签约前认真推敲双方的协议内容，准确为合同定性。在签约前，有关人员应根据已初步达成的意向，认真推敲拟签订的合同内容。对有些合同可直接根据其性质确定合同名称，如租赁合同、买卖合同、借款合同、运输合同、保管合同等。这样的合同只要其内容无“霸王”条款，均不会产生太大的问题。但是，由于企业从事建筑这一特殊行业，国家对用人及工程分包等方面规定较严，有些行为甚至是禁止的，比如工程转包和未经建设方许可将工程分包等等。如何解决这样的矛盾，使既不影响工期、质量、安全，也不违反国家禁止性规定呢？这里特别要注意两点：一是在签订承揽合同时，内容一定要根据合同法有关承揽合同的规定签订，这才是真正的“承揽合同”，避免被“分包”这样的说法拖累。二是所有要分包的工程，都只能单项分别签订“承揽合同”，哪怕签约双方完全相同，也不能只签订一个总的合同，这就是“承揽合同”与“工程承包合同”的区别。如将砼浇筑和钢筋制作、绑扎等内容只签一个“合同”，就符合“施工合同”的要求，而不符合“承揽合同”的要件，不是“承揽合同”。

    签约时不回避国家对安全的强制性   规定，可以通过事前约定、事后风险转   嫁来避免损失。从目前公司的现状看，承揽工程者大多是零散的人员临时组建的队伍，不但没有“家底”，且收入也完全依赖发包单位拨付的报酬，并且这些报酬拖欠十分严重。如果让其直接承担责任，就有可能使问题久拖不决，造成难以想象的后果，问题也未从根本上得到解决。采取由定作方先支付后从承揽方的报酬中扣除的办法，实际上是打了个时间差，也避免了合同中发现违法条款后受到政府主管部门的处罚，也就是我们所说的“风险转嫁”，既不违法，也使矛盾得到了解决。

         在合同中约定违约金条款，使合同约定的责任能真正落到实处。如：承揽

    人未达到工期要求、质量标准、文明工地等要求的，均可约定违约金数额，而且数额上法律没有明确限制，也便于操作。这样，在对方拖延工期、质量不合格、出现安全事故等问题时，都可以利用违约金条款对对方实行“处罚”。

         签订的合同应与原本无异，避免出现多个版本。能用一张纸完成的合同就不用两张纸，能用双面的尽量不用单面，如合同出现多页的，在双方签字时应在所有页边分别加盖双方印章，也可用双方印章或双方签字作骑缝章，不给心怀不轨者以可乘之机，这是避免合同文本“偷梁换柱”的最好方法。

         约定争议解决的方式、地点应明确、具体。当纠纷发生时，以便用有利于企业的方式解决。如果拿不准约定的争议解决方式是否在纠纷发生时对企业方有利，可以优选“协商解决”来避免造成约定失误而给企业造成不必要的损失。在签约时，一定要认真通阅全文，对对方签约单位或个人认真核对，使其首尾相应，避免给企业带来不必要的麻烦和损失。临时用工应纳入“内部职工化管理”，并应签订相对稳定的用工协议，避免外用劳务人员与企业形成对立面而纠纷不断，影响企业形象及声誉。

       （作者单位：中国第九冶金建设公司）

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