一、引言

　　随着知识经济时代的到来， 人才的重要地位愈加显示出来。现代企业效益不仅要靠技术和资金， 更多的是要靠人力资源， 但许多企业往往侧重于前两者而忽略人力资源， 而考评体系水平决定一个企业人力资源开发与管理的水平。因此， 从某种意义上说， 考评体系构建的合理与否关系着企业全局的稳定和发展。从目前来看， 中国的大多数企业都缺少一套规范化的管理运作体系， 尤其在绩效考评体系上还停留在静态的综合考评上， 设立的考核标准一成不变， 不能随环境的变化而变化， 评分上缺乏客观依据， 带有很强的主观因素， 进而使考评无法达到公平、公正、合理。单一式的静态考评已经无法适应多变的环境。管理与实际工作脱解， 无法保证对员工进行有效的激励、监控和指导。

二、绩效考评现状分析

　　纵观国内外绩效考评的研究现状， 从国外绩效考评看， 美国主要采用岗位评价法， 它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价， 以确定岗位相对价值的过程［１］。在美国有 ６０％－７０％的公司都采用此方法［２］。除此之外， 还有定级尺度法、考核表法、关键事件法、比较评估法和自我鉴定。哈佛大学管理学院 Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ．Ｋａｐｌａｎ 和Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ 在 ２０ 世 纪 ９０ 年 代 提 出 平 衡 记 分 卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）理论。近年来， 美国的学者提出了关系绩效的概念。日本的绩效考评主要采用三次连环绩效考评方法， 第一级是直接上司， 可以对员工了如执掌， 第二级中层主管的考评， 可以做到抛弃细枝末节， 第三级是高层， 可以从全局考评， 最后进行总结分析确定最终结果。新加坡的绩效考评大致可分为绝对标准、相对标准和客观标准。从国内来看， 重视绩效评价还只是最近几年的事。总体来看， 绩效考评的发展大体可划分为四个阶段：第一是平均主义思想下的赏罚调剂阶段， 几乎没有正式的考核， 实行的是平均主义。第二是主观评价阶段， 起步较快的民营企业率先打破了平均主义， 依据能力与贡献来确定报酬， 拉开收入差距， 但缺少客观的考核标准， 老板一个人说了算。第三是德能勤绩评价阶段， 目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但考核指标过多、缺少针对性、考核重点不突出。第四阶段是量化考核与目标考核阶段， 其考核标准是具体的、客观的、基本可量化的。我国目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。除此之外， 一些专家学者尝试采用认知心理学的方法对绩效考核进行研究。

三、绩效考评体系框架的构建

 １．考评体系中目标管理和项目管理的结合

　　大家公认为彼得·Ｆ·德鲁克对目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ 缩写为 ＭＢＯ）的发展和使其成为一个体系作出了重大贡献。１９５４ 年， 德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。麦克·吉多给项目的定义是： 以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源， 为实现一个特定的目标所做的努力。项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具， 为满足或超越项目有关各方对项目的要求与希望所开展的各种管理活动。本文“项目管理”一词， 是指用于对一个组织在其日常运营业务中所使用的一种管理方法。更确切的叫法是“按照项目管理模式进行管理”， 采用这种模式进行运营管理是将日常运营的许多事物都看作项目， 以便可以使用一些项目管理的方法去管理这些日常运营事物。

　　目标管理是从组织的总体目标出发， 通过上级与下级共同讨论协商对总目标进行分解， 逐级展开， 制定出各部门、各车间直至每个员工的目标； 用总目标指导分目标， 用分目标保证总目标， 形成一个“目标－ 手段”链。从宏观上保证组织目标的实现。项目管理则是从微观上对日常工作中的突发事件或每个分解的目标细分到具体的工作步骤， 并以每个工作步骤作为考核依据， 依此作为绩效考评体系中的动态考核依据， 从而保证了组织分解目标和总体目标的顺利实施。目标管理与项目管理相结合的结构如图 １ 和图 ２ 所示。

图 １ 目标管理和项目管理相结合的结构关系

图 ２ 分解目标中考核标准的划分

　　由图 １ 和图 ２ 可见， 目标管理与项目管理的有机结合弥补了各自的不足。从纵向上运用了目标管理的方法，将目标层层分解， 最后将目标落实到每位员工的身上。从横向上运用了项目管理办法， 结合企业的整体目标和日常中出现的问题， 规划和设计实现组织目标的具体步骤和方法， 并将这些具体的步骤纳入到动态考评之中。图中分解目标 ｉ 代表 １ 至 ｎ 个分解目标。通过以上方法可以建立纵向的目标管理与横向的项目管理有机结合的绩效考评体系模式， 保证企业战略目标的实现。

２．绩效考评的运作模式

　　绩效考评体系的建立除了体系内基础制度的建立，还需要相应的配套制度环境来支持。人力资源部根据组织的整体战略目标， 协助总裁、各部门经理和一般工作人员制定各自的分解目标， 制定出相应的绩效考核标准， 搜集和保存组织内外的考评结果及反馈的相关信息， 协助做好上下级之间的沟通和协调工作， 组织考核结果的汇总。总之， 在考评的过程中， 人力资源部要负责做好绩效考评的协调和推进工作。如图 ３ 所示。

图 ３ 绩效考评运行模式

　　由图 ３ 可见， 人力资源部直接对总裁负责， 依据与各部门协商制定的各自绩效考核标准， 对每一个部门的所有人员的考核结果定期进行搜集、审核、汇总和反馈， 及时纠正出现的问题或根据实际出现的问题调整相关的绩效标准。人力资源部负责对日常工作（ 如出勤、卫生等等）进行直接的考核， 而对所有员工其他方面的考核是由与其相关人员进行考评。人力资源部还负责推行组织内部所有人员的考核按时进行， 对考核的结果进行复核及搜集保存， 对反映出来的情况及时向有关人员通报， 协助纠正运行过程中的偏差， 以保证组织目标的顺利实现。

３．绩效考评指标的确立

　　绩效考评的核心是考核内容的合理确定。指标体系的建立、量化及其权重设定是绩效评估中最困难的问题，目前尚未见到定型的表述。［３］考核项目的具体程度直接决定着考核的效果。［４］组织的绩效考评系统必须要根据战略规划、组织结构及信息的流向与流量进行设计。［５］９３ 本文吸取了传统的从德、能、勤、绩四方面进行考核的思想， 结合实际工作中问题出现的不确定性， 主要分两块对员工的绩效进行考评， 即动态考评和静态考评。指标体系的目标层 Ａ 为员工绩效， 划分为如下几个层次：

一级指标： Ａ１＝静态考评     Ａ２＝动态考评

二级指标： Ｂ１１＝知识能力     Ｂ１２＝工作作风

  Ｂ１３＝工作能力    Ｂ１４＝工作业绩

  Ｂ２１＝培训    Ｂ２２＝分解目标

  Ｂ２３＝临时工作

三级指标： Ｃ１１１＝知识潜力      Ｃ１１２＝知识层次

  Ｃ１１３＝知识运用能力     Ｃ１１４＝知识学习能力

  Ｃ１２１＝积极性     Ｃ１２２＝协调性

  Ｃ１２３＝责任心     Ｃ１２４＝纪律性

  Ｃ１３１＝理解能力     Ｃ１３２＝执行能力

  Ｃ１３３＝决策能力     Ｃ１３４＝协调能力

  Ｃ１３５＝应变能力     Ｃ１３６＝创新能力

  Ｃ１３７＝领导能力

  Ｃ１４１＝工作创新     Ｃ１４２＝工作效率

  Ｃ１４３＝工作方法     Ｃ１４４＝工作质量

  Ｃ２１１＝培训出勤     Ｃ２１２＝自我培训

  Ｃ２１３＝公司培训

  Ｃ２２１＝工作步骤 １

  Ｃ２２２＝工作步骤 ２．．．Ｃ２２ｎ＝工作步骤 ｎ

  Ｃ２３１＝紧急重要工作 １

  Ｃ２３２＝紧急重要工作 ２．．．Ｃ２３ｎ＝紧急重要工作 ｎ

　　（１）静态考评内容

　　静态考评划分为 ４ 个子指标， 即知识能力、工作作风、工作能力、工作业绩四个方面。知识能力又划分为知识潜力、知识层次、知识运用能力和知识学习能力四个子准则， 其中， 知识潜力考核的是员工对知识掌握和运用的潜在素质； 知识层次考核的是学历层次和科研或工作创新成果等外显知识； 知识运用能力考核的是员工对培训获得的知识及自身已掌握的知识创造性运用的能力； 知识学习能力考核的是员工对培训内容掌握的情况及工作中新引进技术的学习能力。工作作风划分为积极性、协作性、责任心和纪律性， 主要考核的是员工对所做工作的态度、合作精神及工作制度的遵守情况。工作能力划分为理解能力、执行能力、决策能力、协调能力、应变能力、创新能力和领导能力， 主要考核的是员工对工作任务的理解，工作执行的速度和质量， 对日常工作出现的问题及突发事件的决策及解决能力， 对工作关系和人际关系的协调能力， 对突发事件的应对能力， 对工作方法和知识创造性的应用能力和对团队建设及调动员工士气的能力。工作业绩划分为工作创新、工作效率、工作方法和工作质量，主要考核的是员工创造性的工作过程及工作成果、完成工作任务的时间、工作方法的合理性和高效性、完成工作的数量和质量。

　　（２）动态考评的内容

 　　动态考评分为培训、分解目标和临时工作 ３ 个指标。培训划分为培训出勤、自我培训和公司培训， 主要考核员工参加培训次数、员工自学情况、公司统一培训后员工对该知识的掌握情况。分解目标划分为工作步骤 １ 至工作步骤 ｎ， 分解目标源于公司总目标的分解， 工作步骤是对分解目标的具体落实， 主要考核的是员工对工作步骤的完成情况。临时工作划分为紧急重要工作 １ 至紧急重要工作 ｎ， 由于工作过程中常会出现突发事件及急需解决的重要事件， 这些事件具有随机性和不确定性， 但又十分重要， 问题能否解决往往能体现一个人的能力水平， 所以这里考核的主要是员工解决问题的能力、创造性解决问题的工作方法及问题的解决程度。

 四、结论

　　本文通过绩效考评价体系的构建， 为组织提出了全新的绩效考评思路， 从而可以实现以下几方面的内容： 及时发现工作中出现的问题， 并对问题做出快速准确的反应； 对偏离目标的行为做到及时恰当制止和纠正， 保证企业战略目标的顺利实现； 体现绩效考评的公正、公平、合理的要求； 有利于企业内部各项制度的进一步完善； 为员工参与管理企业提供了一个很好的平台。

参考文献：

 ［１］Ｔｏｄ Ｐｅｒｒｙ，Ｍａｒｃ Ｚｅｎｎｅｒ．Ｐａｙ ｆｏｒ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ Ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｔｈｅ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ Ｃｏｎｔｒａｃｔｓ

［Ｊ］．Ｊｏｕｎａｌ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ．２００１，６２（９）：４５３－ ４８８．

 ［２］Ｊａｙａｎｔｈ Ｊａｙａｒａｎ，Ｃｏｒｎｅｄｉａ Ｄｒｏｇｅ，Ｓｈａｗｎｅｅ Ｖｉｃｋｅｒｙ．ＴｈｅＩｍｐａｃｔ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍａｎｔ Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ ｏｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．１９９９，１８（１０）：１９－ ２０．

 ［３］ 李正风．基础研究绩效评估的若干问题［Ｊ］．科学学研究， ２００２， （２） ： ７０．

 ［４］ 曲庆．企业人力资源开发的实现机制［Ｊ］．人力资源开发与管理， ２００３， （３） ： ２７－ ３０．

 ［５］ 方振邦．绩效管理［Ｍ］．北京： 中国人民大学出版社，２００２．

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