【摘要】 ISO9000 标准认证在全世界范围内得到了迅猛发展。ISO9000国际标准顺应了国际贸易发展以及世界经济一体化的要求，集成了质量管理实践和质量专家的理论成果，如果贯标组织能够按照ISO9000的要求去贯彻标准的话可以取得良好的效果。本文从文化的角度分析了建立ISO9000标准的过程中建立适应ISO9000要求的组织文化的必要性、长期性。 碧森尤信 自1987年国际标准化组织（ISO）发布ISO9000系列标准以来，ISO9000系列标准已经经过两次修改分别产生了94版ISO9000族标准和2000版ISO9000族标准。ISO9000族国际标准的出现促进了各国质量认证的发展，目前国际标准化组织的成员国包括欧共体、美国、加拿大、澳大利亚、 日本等几乎所有工业发达国家均等同采用ISO9000系列标准作为本国国家标准,各国企业也纷纷依据标准的要求，贯彻标准并获得认证资格，到2002年底，全球至少561-747个组织获得了质量管理体系认证证书（ISO,2003）。ISO9000 在我国也呈现出快速发展的势头，截止2003年6月30日，经 CNAB认可的认证机构颁发的现行有效质量管理体系认证证书83904份（CNAB,2003）。实际上，一些贯标组织的质量表现并没有取得良好的效果，如体系与组织运作管理存在着“两张皮”，少数组织以追求认证为最终目的等，这些现象表明组织通过实施ISO9000系列标准达到绩效改进的目标还有很大的距离。本文从文化的角度分析了建立适应ISO9000要求的组织文化的必要性、长期性以及加快建立适应ISO9000要求的组织文化的措施。
1 组织文化
按照霍德盖茨的研究成果，组织文化就像漂浮在海面上的冰川，包含两个层面，如图 1 所示。
那些处于顶层的组织结构、规章制度、管理体系、目标和方针政策作为一个层次，称为文化的显层；处于底层的意识、情感、价值观、不成文的规矩、互动影响、满意状况称为文化的隐层。当企业进行变革时，处于隐层的文化内容对于企业变革的阻力最大。建立新的组织文化是必须下大力气改造员工的信念、态度、价值观和期望，以适应组织文化变革的需要。本文将要研究的组织文化是组织中所有成员所享有的并被作为正确的标准传授给新成员的一套价值、指导信念、理解能力和思维方式，主要指的是霍德盖茨索所述的组织文化的隐层，他代表了组织中不成文的、可意会的部分。不难得之，在日常的组织活动中，每一个人都参与到文化之中，但文化通常不会被注意到。只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略或计划时，组织成员才会真正切身感受到文化的力量。
组织在贯彻 ISO9000 过程中通常包括以下十个过程要素即：部门沟通、文件化、职工参与、管理支持、培训、管理信息系统、内部审核、执行团队、质量经历、组织文化。其中组织文化的建立过程尤为重要。ISO9000 标准的引入对于组织来说是外生的。这一外生的变量如果变为组织内生的变量需要一个过程。这一过程要经历几年甚至数十年的历程。这一过程可以从一些学者提出的“文化化”曲线中得到解释（Tam 等, 2000）如图 2 所示，图中纵轴表示组织成员对质量的态度（积极的或消极的），横轴表示时间。质量文化化曲线分为三个阶段共 5 个时段。
第一时段，代表“兴奋”时期。这一时期组织处于一种“蜜月”状态，对质量充满了期望。与此相适应，组织纷纷实施 ISO9000 质量管理体系。
第二时段，质量震荡时期。这时员工面临着固有的工作程序转变的挑战。像ISO9000这样的质量管理体系，从开始实施到人们质量意识或文化的转变需要一个漫长的过程。而质量审核往往集中于审核企业质量体系的符合性要求，审核时对员工的意识的转变关注不够。往往注重对文件的审核而缺乏对“文化”的关注。
第三时段，文化化时段。员工开始适应新的质量环境并发挥主动作用，质量曲线进入文化化阶段。这时大量的质量管理程序、质量管理措施以及组织内部标准得到认可。在这一阶段，当组织员工在实施质量管理体系标准的过程中，一旦面临困难和失败，员工对质量体系的积极态度就会受到压制。这一特征反映了当前组织贯标中呈现出的一种普遍现象。这一阶段要通过质量培训、学习，采取相关的措施来改善当前员工的态度，使积极的态度得到修正，使质量文化曲线的形成过程沿着“可能的文化化曲线”发展。
当然，人们沿着某一路径前进的前提是有一个正确模式。它需要根据不同的阶段在有效的引导下，将人们引向质量的文化认同进程。管理者通过有效的质量管理模式，在动态的质量管理环境下，持续改进员工的质量态度。同时，开展质量改善活动的时间区间是一个关键因素。进度太慢使员工认为以质量为关注焦点的观点已经过去；进度太快又使员工感觉到质量改善活动影响了他们的工作环境。第四时段，代表质量成熟阶段。在这一阶段员工已经适应了质量环境的变化，并主动地投入到质量管理活动中去。从这一时段开始质量观念已经广泛的深入到员工的意识中，质量管理体系已经融入组织文化。从图2可以看出员工的意识越早按照正确的质量文化路径（a曲线和b曲线）发展，则质量成熟阶段来得越快。
2 加快建立面向 ISO9000 组织文化的措施
（1）领导作用。建立面向ISO9000的组织文化就是要使员工理解质量的内涵，确立与ISO9000相容的价值观体系并主动参与到质量体系建设中去。这一过程离不开领导的作用，ISO9000:2000规定“领导者确立组织统一的宗旨及方向。”组织的领导是是否建立ISO9000的决策者，同时也应是实践ISO9000的先行者。商业圆桌会议发布的报告探索了100家成员公司的道德伦理、政策和实践问题。
在被调查的公司的经历中，高层管理者在提供承诺、领导和伦理价值观方面的率先垂范是道德伦理决策中最重要的因素。首席执行官和其他高级管理者必须认同特定的价值观并且在提出和更新这些价值观方面给予持续的领导。在建立质量管理体系的过程中，如果组织的领导自身有违背ISO9000的行为、或者不能对其他人的不符合要求的行为给予适当的纠正时，这个态度将会很快渗透到整个组织。领导者必须记住：他的每一个表述和行为都会对文化和价值观产生影响，必须身体力行其在质量管理体系文件中所做出的承诺。（2）全员培训。质量管理体系的建立是通过组织内各层次员工参与产品实现过程及支持过程来实现的。而过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。ISO9000质量管理标准对于组织来说属于外生的变量。如果这一外生变量转变为组织的内生变量。有效的途径就是加强对全员的培训，通过培训使员工了解其自身的职责、权限和相互关系，了解其工作的目标、内容以及达到目标的要求、方法，通过培训还可以培养员工的主人翁责任感，使员工能够主动地参与到质量管理体系的建设和运行中去。
（3）持续改进。ISO9000体现了“任务型”文化的特点，其建立过程离不开目标的确立，而目标的确立又是建立在“以顾客为关注焦点”的管理原则指导下，以满足顾客要求和相关的法律法规要求为核心。随着经济的发展，顾客的要求越来越呈现出多样化和个性化的特点。组织的质量管理目标要不断的满足顾客和法律法规的要求。这就要求组织必须按照PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环的要求持续改进其质量管理体系，这一建立质量管理体系的路径又体现了“适应性文化”的特点。ISO9000的两个特点要求组织员工适应ISO9000所强调的文件化的要求，将文件的要求变为潜在的质量意识。同时，通过“全员参与”培养主人翁精神，通过“持续改进”质量体系使质量管理体系不断的满足顾客要求和法律法规要求。
参 考 文 献
[1] ISO.The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates URL：
Http://www.iso.org/iso/en/commcentre/pressreleases/2003/Ref864.html.
[2] CNAB．2003年管理体系认证月报（六月）．URL:http://www.cncait.com.cn/rz/tx3x1.htm．
[3]C.M.Tam Z.M.Deng S.X.Zeng and C.S.Ho .Quest for constinuous quality improvement for public housing construction in
Hong Kong.construction Mangement and Econcomics(2000),18.437-440． 本站搜索： ISO9000 组织文化 措施
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